生产管理分析问题的方法之二

生产管理分析问题的方法之二

——ＰＤＣＡ手法与8Ｄ团队（上）

ＰＤＣＡ手法

戴明博土最早提出了ＰＤＣＡ循环的概念，所以又称其为“戴明环”。ＰＤＣＡ循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中充分得到了广泛的应用。

在ＰＤＣＡ循环中，“计划（Ｐ）—实施（Ｄ）—检查（Ｃ）—处理（Ａ）”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量所应遵循的科学程序。ＰＤＣＡ循环包括了四个阶段和八个步骤。

1.Ｐ—计划（Ｐｌａｎ）

在开始进行持续改善时，首先要进行的工作的是策划。策划包括制订质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。策划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据收集到的资料，进行分析并制订初步的解决方案，提交公司的高层领导批准。

策划阶段包括以下四项工作内容：

◆分析现状

通过现状的分析，找出还存在的主要质量问题，尽可能地以数字来说明。

◆寻找原因

在所收集到的资料的基础上，认真分析产生质量问题的各种原因或影响因素。

◆提炼主因

从各种原因中找出影响质量的最主要的原因。

◆制订计划

针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案，并具体落实到执行者。

2.Ｄ—实施（Ｄｏ）

在实施阶段，就是将制订的计划和措施具体组织实施和执行。将初步解决方案提交给公司高层领导进行讨论，在得到公司高层领导的批准之后，由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施。

在实施阶段还需要注意的是，不能将初步的解决方案全面地都展开，只应在局部的生产线上进行试验。这样，即使设计方案存在着较大的问题时，损失也可以降低到最低限度。通过类似白鼠试验的形式，检验解决方案是否真正切实可行。

3.Ｃ—检查（Ｃｈｅｃｋ）

第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划的执行情况，看是否达到了预期的效果。按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按照原来的标准化进行，或原来的标准规范是否合理等。

生产线按照标准规范运作后，分析检查所得到的结果，寻找标准化本身是否也存在偏移。如果发生偏移现象，那么就要重新策划，重新执行。这样，通过暂时性生产对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。

4.Ａ—处理（Ａｃｔｉｏｎ）

第四阶段是处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要及时地总结，以免今后再度重现。对于没有解决的问题，应提给下一个ＰＤＣＡ循环中去解决。

处理阶段包括两方面的内容：

◆总结经验，进行标准化

总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制订为标准，记录在案，作为借鉴，防止今后再度发生。

◆问题转入下一个循环

将没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。

8Ｄ团队的概念

跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。公司在产品改善过程中，遇到的绝大部分问题都涉及到多个部门，因此，需要成立8Ｄ团队来进行产品的改善。8Ｄ团体改善从Ｄ1—Ｄ8分为八个阶段。

8Ｄ团队改善之Ｄ1与Ｄ2

8Ｄ改善之Ｄ1：成立适当的工作小组

一般情况下，在公司的管理规定或ＩＳＯ程序文件中，都规定了公司中每个部门所需承担的职责。但是，每个部门按各自的方式进行运作时，产生的结果并不一定都尽如人意。公司在进行产品改善过程中经常可以发现：产品改善中的问题点并不那么单纯，如果仅仅靠一个部门的能力则往往难以胜任。绝大部分问题都横贯在多个部门之间，跨功能性的问题点才是导致公司出现重大的有效性失常或产生重大质量事件的主要原因。

因此，通常都需要寻找合适的专家，成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题。对于成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门来分别进行处理；对于成本较高的项目，则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行。成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大事故承担主要责任。

工作小组的成员应是所有可能受到影响的领域中负责设计或过程的工程师代表，按照实际需要，应该包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、采购、测试、供应及其它主题等各方面的专家。一般来说，成立工作小组时至少应该涵盖四个基本部门：销售、工程设计、制造和检验等部门。必要时，还应该额外地涵盖设备维护保养和资源提供等部门。

8Ｄ改善之Ｄ2：用客户的语言描述问题

1.清楚客户的投诉以及问题所在

一旦工作小组成立之后，接下来的事情就是描述问题点。前几讲中已经提到，当生产现场有不合理的现象时，必须详细地描述问题点的性质和特征：如何不合理、不均匀以及浪费的具体情况如何等。同样，当客户产生抱怨时，也需要对问题进行描述。描述过程中要尽量地使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。

企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求，从中获得最大的利润。因此，企业必须永远关心客户的每一个需求，了解客户投诉的本质内容。为了更好地理解客户的需求，也为了帮助客户比较容易地理解公司的描述，就需要用客户的语言来描述和解决问题。如果客户有自己的专有名词，那么也应尽量地用客户的专有名词来叙述。

2.数据最有说服力：5Ｗ2Ｈ方法定义、收集数据

在描述问题点时，除了使用客户的语言之外，同时还要提供真实、客观的数据资料。口说无凭，完全凭感觉只会掺杂很严重的主观意识，往往容易偏离实际问题，只有数据才是最有说服力的。

数据并不是完全用文字来表达的，数据必须清晰、明朗而有说服力。可以通过5Ｗ2Ｈ的方法来记录有用的数据资料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具体内容如下：

◆Ｗｈｏ：何人产生、何人发现

Ｗｈｏ这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。

当出现问题点时，有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员。如果是客户发现了问题，就需要思考为什么企业的产品检验人员或半成品制造的人员没有更早地及时发现问题。

◆Ｗｈｅｎ：何时发现

企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，还是在使用过程中发现了问题。还应认真、全面地思考是否能将发现问题的时间提前。最好在客户发现问题之前，由企业的质量检验人员甚至早在产品规划过程中就能及时发现问题，并加以纠正。这样，就能将对客户的影响降低到最低限度。

◆Ｗｈｅｒｅ：何处发生

究竟是在何处发生了问题：仓库、生产线、运输过程还是在客户现场。根据问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。

另外，还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产品本身发生问题比例较高的地方，以便于及时地进行设计改进。

◆Ｗｈａｔ：发生了什么

Ｗｈａｔ考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象，并且还需要注意发生问题的过程。例如，问题究竟是在使用还是在装配的过程中发生的。产品的问题是在什么因素下发生的，针对这些因素逐一进行分析，判断出问题发生的直接和关键的因素。

◆Ｗｈｙ：为什么发生

为什么问题点直到这时才发现？为什么是在使用一段时间后才会发现，而不是使用时立即就能发现？是什么因素造成了这样的现象？多问几个为什么，有利于探查问题产生的本质，从而找到彻底解决问题的有效方法。

◆Ｈｏｗ：如何发生

Ｈｏｗ指的是问题在怎样的情况下如何产生，以及问题发生是否与其它问题存在着顺序上的关系。是不是先发生了某种现象，接着再出现另一种现象，不同的现象之间是否存在先后的关联性。调查清楚这类问题，有利于寻找问题发生的根源。

◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：发生范围有多广

Ｈｏｗｍｕｃｈ关注的是：问题发生的程度究竟多高、范围多广。例如，爆炸事故是否有人员伤亡，产品不合格的比例有多高，以及每个问题发生后对公司造成了多大的资金损失等。根据程度的高低，确定需要优先解决的问题。

3.运用图表、图片和形象定义问题

Ｄ2问题的说明可以运用图表、图片和形象等方式来描绘。运用图片是最好的描述方式，通过图片，就能一目了然，清楚地看到问题发生的状况。有时采用手画的方式和用比较形象的语言来定义和描述问题。例如采用比喻的方式等。

另外，还可以使用ＱＣ七大手法中各种图表的方式来定义、描述问题。图表的方法可以直接告诉人们那些人为的产品不合格率达到了多少以及机械不良率已达到百分之几。例如，可以采用直方图、柏拉多图的方式来直观地表示不同类型故障发生的比例。

4.发生率的计算

为了量化地表达问题的发生频率，人们有时还需要进行发生率的计算。单个失效数的发生频度无法估计，一般可以通过每1，000件生产零件的累计失效数来计算。通过发生率的计算，用数据来衡量分析造成失效比例升高的因素。

其中，不良数量还包括不良品及补修品。