如何做好主排程生产计划

如何做好主排程生产计划（上）

把每一个模块的每一个流程都做周全，才能够真正把计划做好。很多工厂都需要中期生产计划，中期生产计划有时又叫存货型生产计划，存货型生产计划做产品时，不是依据订单，而是依据销售预测。中期计划适合购料时间很长的生产准备作业，以及设备人力资源要花时间才会建立起来的生产准备作业。

中期生产计划与存货型主排程计划的技巧

（一）中期生产计划

1．中期生产计划的目的

中期生产计划的主要目的在筹集长Lead Time的生产用料，以及做好产销协调。

2．中期生产计划的必要性

中期生产计划的必要性在于：

很多生产用料的采购期间很长，但是接单出货的交期远比用料采购Lead Time为短，不能够依据订单来采购材料，只好预先购料备存；

很多的产品/工序必须依赖精密的机器生产设备，这些设备采购期间很长，必须事先预估与准备，而且设备价格高，多买或稼动率低就变成经营风险；

有些产品/工序必须依赖高技术熟练工的作业，这些人员招聘与训练时间长，不可能临时急就章；

大型企业自有品牌的新产品，从产品开发/市场布局与广告/生产/配销都有一定计划，生产与采购都必须配合良好，才能使产品经营周转率最高。

3．中期生产计划的依据

中期生产计划的依据是经营计划、销售预测、产品群与时段。

经营计划经常是由最高阶经营幕僚研订，一般依据中长期销售预测再修订，已经考虑市场份额/销售额/利润，同时必须区分产品群；

销售预测是针对销售地区/ 经销商或配销中心（主要客户），必须区分产品群，依据产品群做总统计。

中期生产计划的后续作业是展开生产用料需求与展开产能需求。展开生产用料需求仅限于长Lead Time料项，运用MRP模式，展开当月用料需求，必要时修改安全存量水平，当作采购计划依据。展开产能需求包括产能基本数量的调整计划，生产设备/作业人力，委外产能寻找。

（二）存货型主排程计划

存货型主排程计划必须以销售预测及库存政策为中心，使产销一体化，拓展商机，又可以使库存最佳化。

1．存货型主排程计划的目的

存货生产型的生产计划类似于中期生产计划，具体目的是：

当作实际的生产排程；

确立生产批/具体的生产指令；

复查产能负荷与生产用料可能性——调整排程与库存。

在存货生产型的生产计划中，注意要点是要更精确地计算（含时段），能更及时调整计划的变更处理，最好做到更高周转率的产品存量管控。

2．存货型生产计划的适用状况

自有品牌的生产配销，一般是大型制造业的做法，例如，家电产业；

采取经济批量生产，降低成本，使生产稳定，必须是售价低廉的产品，其售价竞争激烈，例如，一般民生必需品；

由于整体制程期间长，必须半成品提前生产，以适应短交期订单需求，例如，大型机器制造，其制程时间长，必须使半成品/零部件的标准化达到一定水平。

3．存货型生产计划的依据

存货型生产计划的依据是销售预测、存货政策/存货计划、特殊客户的长期订单和特殊的生产需求。

销售预测是本公司经销商（分公司/配销点）预测需求的整理，主要A类客户的预测（调查）/计划需求的整理；

存货政策/存货计划指已经设定该产品的存量水平，弥补预定存量的  不足；

特殊客户的长期订单指已经设定各产品在各时段的出货量；

特殊的生产需求，例如，半成品提前生产的计划。

4．理解库存政策

对于存货型生产计划，要理解库存政策，为什么要有产品库存政策呢？库存太多，绝对是经营风险，库存造成费用与损失，库存不足，又会错失商机，使营销部门拓展市场的努力受挫。库存水平设定的影响要素包括：

产品的 Life Cycle（生命周期）；

淡旺季的影响；

制程期间的影响；

销售预测/销售能力。

库存水平设定时，注意要点是必须及时修订库存水平。

注： A2211产品之经济批量为 200

中期生产计划与存货型主排程计划的技巧，可以概括为以下几个方面的  内容：

很多制造型企业，都需要做好中期生产计划，以免届期产销动弹不得；

中期生产计划，是购料期间很长的准备作业，与设备人力资源及早筹集为目标；

存货型生产计划，是以短期计划为主体，必须做好合适的排程计划，配合销售预测与长期预约订单，既使物料采购/制程安排与指令为目的，还要使成品周转率为最高。

如何做好主排程生产计划（下）

订单型主排程计划的技巧

（一）“逆推法”

以订单交期为准，运用“逆推法”展开有效产量的排程，达成准时交货的目标。

1．订单式生产排程的内涵

订单式生产排程又称为“中日程生产计划”，完全以确定的生产批为中心，可以将“存货式生产计划”再延伸成实际的订单（含内部订单）；

订单式生产排程属于一种深入而细密的计划排程，包括生产批所属各自制件（含半成品），各自制件关联的各大制程，细分的作业时段/排程量；

订单式生产排程是直接投产与资源调集的依据，是工作中心的产能规划/管控，也是MRP——请购/采购的依据。

2．订单式生产排程的功能需求

订单式生产排程的功能需求主要是生产批（订单）交期的确认、做主制程进度管制基准、回馈营销部门有关订单进度信息。

生产批（订单）交期的确认，必要时协调调整交货的日期，可以合理修正原订的存货型生产计划；

做主制程进度管制基准时，很多厂家只做到了粗略的进度管制，尤其是装配生产线的进度，可以直接当作流水线的细部进度计划；

回馈营销部门有关订单进度信息，越是多批小量/短交期订单，越有此需求。

（二）多阶结构的产品

多阶结构的产品，必须运用“同步化排程”模式，展开各自制件的主排程，以保证生产批的准时交货。

1．生产批自制件展开的必要性

生产批自制件展开的必要性在于，只要一个自制件没有规划到，生产批就不能完成，每个自制件投产，都需要产能与次阶用料的支持。

2．生产批自制件展开的基本做法

生产批自制件展开的基本做法是，建立各产品各阶自制件的BOM（用料结构标准），直接展开毛需求，尽可能运用“有效存量”模式确立净需求。

3．生产批自制件展开的注意要领

生产批自制件展开的注意要领是：

确保自制件料账准确性，注意BOM内各半成品/零部件的入手方式设定；

主排程计划的系统化做法，依照生产批逐批进行排程规划，按照优先度顺序进行规划，需先建立各种优先度法则；

主排程计划的复查技巧

（一）主排程计划的复核

1．主排程复核的原因

任何计划都需要可行度的理解，错误不可行的计划，一定会付出巨大的代价，不可行的排程计划，是交期延误的最大肇因，计划的纸上调整修订，其成本远比实际投产后弥补措施的成本/损失低。

存货式生产计划与订单式中日程计划，都需要复查其可行度，否则必须先调整，即使需要勉强执行原定计划，也必须及早提示关联的各紧急措施，包括购料、制程现场的加班/人员调动、委外处理等。

2．主排程复核要项

主排程复核要项是生产线的产能负荷、用料需求数量/可入手日期和其他方面。

生产线的产能负荷，指排程量不宜超出可能负担的产能，如果必需超出，也要及早提示和制定对策；

用料需求数量/可入手日期，指是否有可动用的库存量（有效存量），如果库存不足，是否可在需投产前入库供用；

其他方面，包括模具、夹具、导具等环节。

3．主排程复查异状与措施

主排程复查异状与措施要点是，要调整和修订原排程计划，使排程更接近合理状态，包括排程时段的提前与延后，同时注意后续的协调作业。

制程现场因应措施是预告加班和假日出勤及人员的调度与训练；

委外因应措施包括自制与委外的转换；

外购因应措施包括紧急采购和替代用料设计等方面。

没有经过产能复查与需用料复查，主排程计划不可能付之执行。

（二）产能复查

1．主排程产能负荷复查（RCCP）步骤

RCCP粗略产能规划有明确流程，首先是确立现场生产可行度，再配合MRP流程，复查需用料库存有效数与Lead Time，进一步保证主排程可以投产。

2．运用负荷率管控的注意事项

运用负荷率管控时，要注意以下几点：

设定合理管控水平，因为不同的主制程（生产线）各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明确规定；

当超出管控水平后必须进行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平两种情况；

如果要对超出管控水平的模块进行自动调整，则需要更高阶的软件   运用。

（三）需用料复查

1．生产用料复查的原则

生产用料复查的原则如下：

尽可能防止呆料和无用库存，即运用“有效存量”管控，使生产用料“入手日”符合“投产日”所需；

注意主制程的排程时段，展开该主制程“半成品”次阶用料需求，设定合宜的进料（完工入库）日；

尽可能使用料周转率提高，展开该时段排程量的用料需求，考虑料件的供应可能度，进行Lead Time 的比对。

2．生产用料复查的流程步骤

主排程计划的复查技巧，可以概括为以下方面：

不管是存货型生产计划，或者订单型中日程排程计划，都需要复查它的可行度，及早调整与修订，使计划更切实际，可以执行；必要时提出异状警示，以便及早采取应对措施，也是有效管理之道。

生产排程计划的复查，首先是RCCP，复查主制程（生产线/作业组）的产能与负荷，它有一定的流程与技巧；其次是复查该生产批需用料的库存与采购供应可能性，这也有一定的流程与技巧。

存量计划管制的目标及意义

（一）存量计划管制的目标

存量计划管制的目标如下：

配合生产计划，进行用料筹集，使排程顺利执行，不致延误交期，得以准时交货；

减少存货积压，提高存货运用效率，以最少库存，达到产销经营目标；

减少停工待料，提升整体生产力，适品、 适时、适量供应投产所需；

减少呆存损废风险， 间接降低各项间接成本。

（二）存量计划必须配合生产计划的原因

为什么存量计划必须配合生产计划？其具体原因如下：

制造工厂的基本目标是生产与销售，而非库存囤积居奇；

生产用料是为了投产而存在，库存只是生产前的缓冲，因此，配合生产计划投产，而适时准备，才会使缓冲（库存）时间缩短；

不必要的材料库存，造成呆料损失与经营风险；

过多的材料库存积压，造成各种费用成本无法被产成品消化吸收；

如果生产用料不能配合投产所需，当然会造成进度的受挫，发生交期延误、停工待料造成生产效率损失的现象。