生产计划管制的机能与理念

生产计划管制的机能与理念（上）

生产管理是制造型企业非常重要的管理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术（工艺）与生产管理，是制造工厂取得成功的最重要途径。

整体生产管理，基本上分为 “生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块，这三大块又分若干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。

而生产计划和管控分六个环节，即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。

生产管理的枢纽角色与应有机能

（一）制造业以生产管理为五大环节的中心

生产管理是产销经营的枢纽，是制造型企业提升竞争力的关键，也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后，立刻就要进行生产投入，要买材料，在生产管理时，制造资源必须规划得很好，也就是要善用资源。其中，最主要的三项资源是：

物料；

机台；

人力。

就是说，要把资源规划好，有材料，机器可以投产，有人可以做，这样结果才会最佳。所以，做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。

1．制造业的中心议题

准时交货/配合商机与销售需求；

提高产销周转率/缩短制程时间；

提升产销核心竞争力。

有不少存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就很快出货。而计划型生产的工厂是配销型，必须依照销售预测，要先知道多少投入生产，什么时候完成正好可以应对市场需求。

不是库存多，产销周转率就高，一些工厂库存不是太多，一样可以做得很顺利，这就是“多批少量短交期”的道。一个企业如短交期都能应付，它就会有很强的核心竞争力。

2．达成工厂产销经营的基础环节

资源调集环节的依据；

制造环节的指令。

产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。物料、机台、人力都是资源，要把资源排配好，就要做一些管控工作，例如，发出指令给采购部门和制造部门。如果把生产计划管制做好了，就一定可以管控住成本。获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。

（二） MRPII（制造资源规划）导向的生产管理

MRPII（制造资源规划）导向的生产管理，具有若干标准模块，各有其机能，必须先理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。

1．MRPII 制造资源规划的重点

生产计划是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII 制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的：

生产用料

也就是说，生产用料的来源，要根据“安全存量”管控，根据排程计划生产批的用料需求规划进行。对于通用性的材料，通过安全存量管控，低于安全存量要进行提示，对于通用性不高的材料，通过用料需求规划的方法来买材料。同时，要针对机台生产设备和作业人力做安排，即产能负荷管控。

机台生产设备

机台生产设备的安排过程如下：

生产批排程——————→产能负荷管控。

作业人力

作业人力的安排过程如下：

生产批排程——————→产能负荷管控。

2．生产用料的资源调集流程

图1-2  生产用料的资源调集流程

 MRP用料需求规划

料是要严格管控的东西，因为料是靠外面供应。料一定要从安全存量来规划，安全存量一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定，也可能是根据比较长期的生产计划来确定。

有些行业买材料的时间很长，高达两、三个月，但是订单来的时候可能20天就要交货，这种情况下，依照订单采购绝对来不及。如果材料的采购时间比较短的话，可以采取MRP用料需求规划的方式。而这两种方式在一般工厂是并存使用的。

请购/请制作业

排出主排程生产计划MBS后，就可以去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需要请购/请制作业。

自制指令

投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。要投入生产，一定要有制造指令，绝对不允许作业人员自己爱做什么就做什么。

例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，这样就导致工人到仓库抢材料做，工人只关心自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指令，严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组，几个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清楚规划。通过这样的规划，由后往前推，就可以配合起来。这样合理化的安排，就可以避免不跟别的工作撞期。

3．生产用料的资源调集流程注意事项

每个自制件应该具备进度计划

① 建立各工序的细部进度计划—每日/时辰；

② 注意产能负荷的合理化安排；

③ 进度管控的依据。

车间制程投产的实际处理

① 提示备料/生产准备的执行；

② 派工的依据。

实际进度的及时管控

① 依据制程完工移转/缴库信息；

② 应投产的提示；

③ 应完工未完工的稽催。

4．生产用料的资源调集流程派生出的问题

围绕以上原则，需要对企业以下问题进行深入探讨：

贵公司的采购/委外作业，是根据生产计划，由生管进行展开的结果？ 还是由采购（车间）自行展开处理？ 这样做有哪些优缺点？为什么这样做？

贵公司是否经常发生生管的生产计划缺乏可操作性而被讥讽，甚至造成交期延误的状况？ 其原因何在？缺少了哪些该做的分析工作？

贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执行的？ 还是任由现场自行处理？ 这又造成了哪些问题？

贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很难深入管好？这造成了哪些困扰问题？为什么变成了这个样子？

 生产计划管制的机能与理念（下）

如果每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就可以做得更好。对管理模块的应有观念需要略知全局，也应该深入明细，不同形态、不同内涵的产业，其管理需求不会完全相同。不能只见森林而不见树木，科学管理讲求细分化，真正有效执行的，是依据管理需求机能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块出现的，而不是零星作业。

5．加工组装工厂的生管模块

每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及管理信息内容。要有效执行，就要依据管理需求机能去建立流程。所以，先要知道机能，每一个模块都有它的作业流程和技巧。

一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容：

主排程生产计划（MPS）；

粗略产能规划（RCCP）；

用料需求规划（MRP）；

制令工单（派工）管理；

细部进度排程（DPS）；

产能负荷管理（CRP）；

制程进度管制；

在制品存量管理；

现场绩效分析管控（PAC）；

生产成本管理。

以上这些主要的模块，可以区分成两大类，一类叫做计划型模块，一类叫做制程现场型模块，计划型都是在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。

6．生管模块的分类

计划型模块与需求机能目标

① MPS主排程生产计划

任务是一开始就分析/保障订单的准时交货，配合营销商机需求，准备合宜的成品库存，使产销经营风险减少。

② RCCP粗略产能规划

任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管控生产成本。

③ MRP用料需求规划

任务是分析，使生产批（订单）生产计划为可行，推动资源调集（生产用料）环节的执行，提升用料周转率，抑减经营风险。

制程现场型模块与需求机能目标

① 制令（派工）管理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；

② 细部进度计划，任务是缩短制程周期时间，提升现场绩效；

③ 制程进度管制，任务是保障生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效损失；

④ 在制品存量管理，任务是抑减直接损失，保障生产批（订单）准时交货。

对于生产管理的枢纽角色与应有机能，可以概括为以下几个方面：

生产管理是制造业提升竞争力的关键；

生产管理是贯穿制造业五大经营环节的重点；

做好生产管理可以善用制造资源，减少无谓浪费；

要做好生产管理，必须先理清各模块的应有机能，达成经营目标；

 MRPII导向的生产管理机能，具有正规有效的管理流程，能使经营各环节的运作更为顺利。

做好生产管理的必要理念与成功要领

（一）运用计量化模式与技巧，使计划与管制更周密、精确、有效

1．从事生产管理的必要理念

计量化，精准展开计划是确实有效管制的基础；

系统化，使一般人都容易理解和学习运用，容易落实执行；

 PDCA循环，是科学管理模式的延伸；

产销经营竞争力优先，即缩短产销时间（Lead Time），使得弹性与协   调—达成产销经营的目标。

从事生产管理的两个重点是计量化和系统化，通常还需要加上PDCA循环。缺乏计量化模式，做的计划就不够精确，不够周密，操作性就差。要做好计量化，一定要事先建立质量标准。系统化的目的很简单，就是希望人人都学会，人人都会做，不要在一个工厂里面，只有一个人做排程。从事生产管理，要精准地展开计划，而且有确实有效的管制，一定要做到计量化和系统化，做到人人都容易实施。

2．图形化和计量化的生产计划排程

为了讨论图形化和计量化生产计划排程，可以画出两个生产计划表做参考，时间是四月份11～23号，其中17日不出勤。第一道工序计划在11、12、13日三天，第二道工序计划在14、15日两天，第三道工序计划在16、18、19、20日四天，第四道工序计划在21、22、23日三天。

（二）做好计量化，要先建立各项标准（基准）资料

1．做好计量化的前提

做好计量化，需要两方面的准备：

要有标准资料

例如，有哪几个自制件，每一个自制件在哪里。

要有工艺流程表

有几个工序，每一道工序的标准工是多少。

要做进度控制，一定是靠数量。运用标准实况数据可以找出差异，是哪一个地方差异，为什么会产生这样的差异，有了这些差异，以后才能够去调整标准资料，调整排程，而且也能够分析原因，形成相应的对策。

2．计量化的涉及范围

计量化的涉及范围是依据标准数据展开计划，例如，BOM产品用料结构标准—用料净需求/请购，BOR工艺流程表/标准工时—工序进度计划。

依据实况信息执行管控，要依据用料净需求（数量/时间）提出请购，依据当日（时）进度计划数量管控进度。运用标准/实况数据找出差异，差异者指生产批/制程工序/作业站的差异数或差异百分比。运用数据深入分析原因，只有对症下药，才能进行有效的对策。

（三）善用系统化模式

善用系统化模式，使人人容易学会，容易落实遵行，才会真正成功。

1．系统化的真正意义

具有一定的标准化流程（例如产能负荷管理），具体可用的窗体传票/报表，已经建构标准化的档案数据（例如BOR/标准工时/工作日历/BOM），依据表格化的或文字化的方法，而非仅依赖有经验者的臆测。

2．标准化流程的基本意义

每项作业都设定好固定的流程/步骤—文件化；

流程中每个作业节点都有明确的窗体依据，最好有明确的作业标准规定，不至于摸索或出错；

使每位作业者都能够容易理解与遵循执行；

最好运用计算机来执行流程，避免人为失误。

3．标准流程的实例

 MRP用料需求规划的流程；

安全存量管控的流程；

料品入出库/账务处理流程。

管理流程必须有文件做数据依据与流通对象，企业规模越大，越是职责分工，各项指令必须文件化，避免误解，主管的裁决审批都以窗体/表格为准。

之所以用窗体/表格与报表为准，是因为天生秉异的所谓超人，绝对是少数，管理决策必须依据准确的报表数据，而非感觉与臆测。

4．具备合宜的数据域位

文件内必须具备合宜的数据域位做计量化基础，这些数据域位包括：

指令来源；

计划展开内容—征信依据；

包括时间、数量、分析提示点。

建立标准化的流程，每一个作业设定一个步骤，生成文件。每一个作业的节点都有明确表单，而且最好有作业标准规定，有一个比例去执行，这样就不会出错。每一个主办人员都能够很容易理解，能够遵循，就不会出纰漏。有了这些标准，就可以写出程序，让电脑去执行，从而避免人为的错误。

做好计划才能执行成功，而落实执行就是一个表单一个流程，生管员每两小时到现场执勤管控一次，写一个报告给厂长。

5．PDCA管理循环

对于PDCA管理循环，要注意以下几点：

必须先有周全计划，才有可行的执行细节；

要有落实的作业，才有成功可能；

要有严密实时的查核，才能保证原计划的顺畅；

需有正确的异状处理对策，才会使原计划得以维护执行。

制造工厂在PDCA管理循环中常见的通病包括以下几个方面：

营业部门不经明确计划，就粗暴地要求车间执行生产—这是不理解生产计划的角色所致；

缺乏深入分析精算，因此生产计划很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能买到需用料，还列入排程计划；

因为生产计划未必经常合宜可行，车间就阳奉阴违，自行其是；

生产车间没有及时正确的信息反馈，因此进度管制无法有时效与实效—这是流程与窗体设计的缺陷与车间现场不落实所致；

遇到进度异状，生管缺乏改善与弥补对策能力与权威，只好坐视延误。