精益生产中逐步持续改善的技巧

 精益生产中逐步持续改善的技巧（上）

精益生产七大功效

◆ 功效一：满载时仍有接单能量

◆ 功效二：平时节省成本开销

◆ 功效三：短时间内效率效能高

◆ 功效四：将资源做最佳化利用

◆ 功效五：适应客户紧急要求

◆ 功效六：流程管控作业质量

◆ 功效七：生产运作弹性程序

精益生产所需七项准备

◆ 多能工十分重要——重要装配点一定不可缺人，要提高这些人员的工资或平时给予培训随时有接替人手，一旦缺人，可随时补充到位。

◆ 订定单位批量——不论订单大小，都必须切成生产经济化的小单位批量，并将小批量的质量/成本/交期标准规格化。

◆ 采购及资材管理——都必须以最小批量零件采购为单位，订定质量水平及交期时限。

◆ 缩短生产不同产品时的换模时间——改变产品时的换模时间必须标准化，并以各种方式缩短。

◆ 小量短期存货，并做好平衡化生产——简单做好生产前后存货的最佳化调配。

◆ 准备好安全库存量——防备断料和短料。

◆ 强有力的采购及供货商——可动态选货补货，并能临时接单、送货。

精益生产中逐步持续改善的技巧（下）

变种变量生产的模式

精益生产事实上就是精简效益，这中间包含了变种变量。在精益生产中间有三大类型，第一种类型是传统型的；第二种类型是现在正正规规的GIT加上MRP的；第三类型是用一种调配的方式来做的。

MRP叫物料需求计划，它最主要是做一些主生产排程。这个主生产排程可以把每天零碎的批量统统摆进去，这中间要用到调配的概念。调配其实是一个非常简单，而且套进电脑程序就可以做的东西，任何人都可以学得会。精益生产本身叫做精简效益，它可以做非常多的改变，

◆ 第一个改变是换模

因为做任何壳子，做任何东西不是拼拼装装就能够完成的。模具要换，换模的动作要快，换模的人要非常专业。

◆ 第二个是现场的布置，生产线的长短要变

有的工厂生产线比较单一，空间富余，并没有满载，这时，新的订单来的时候就可以换到这条线上，但是有的工厂可能没那么大，统统是满载的。所以变种变量是多种多样的。这期间维修人员非常重要，而对维修人员的训练，就是要给他们树立一个观念，维修人员不能有上班、下班的概念。因为即使加班加到再晚，由于明天早上7点钟就要开始生产。因此，维修人员必须在晚上把机器修好。

◆ 第三个是项目盘点

由于每天不可能只来一批东西，而且物料与物料也有所不同，买的每次批不一样、价钱不一样、质量不一样，这些都需要去盘点。盘点时需要明确调配的观念。

生产管理任务的定义

生产管理任务的定义，具体体现在七个方面：

◆ 设计管理

◆ 采购资材

◆ 外包生产

◆ 制程管控

◆ 质量保证

◆ 设备维护

◆ 作业流程

生产管理，首先要做设计管理，因此开发部要变得很强，开发部门里有一些人是专门学IE工程的，要去强化它的流程建设。

采购与资材要加强，外包生产要做好，外包供应商要查核好，要与其签订合约，还要有法律条件约束。另外要做好制程管控，做到质量有保证等。

如何处理制造过程中的数据与问题

◆ 进度管制+日程规格

◆ 进料管制+质量异常

◆ 余力管理+专人调配

◆ 数据管控+程序计划

◆ 问题研讨+作业指示

◆ 负荷计划+产能提升

◆ 生产计划+整体调度

要解决好上述七个方面的问题，就需要人人要学会解决问题。而管理学就是为解决问题而应用而生的，进度、管制、日程规格等都有明确的标准，日程规格排得非常非常硬，即今天到什么时候要做完多少东西是明明白白的，有家公司实行包工制管理，也就是说你是我的员工，我给你薪水，开始的时候员工都是到点就下班，完不成任务就加班，但一加班大家就开始混时间。加班却不做工作，后来，实行包工制包给员工做，规定员工必须在什么时候做多少出来。

CA/CP值做生产流程效率的诊断指标

很多人以为质量是检查出来的、制造出来的，其实质量是设计出来的。而设计需要专人调配、现场有专门负责调配的人，即余力观念，也就是说在生产现场有三个单位在：一个单位是制造部；一个单位叫做IPQC，即品质管制；另一个是工程部。但如果真的把这三个单位组合在一起，组织反而要垮掉。所以，这时就要很好的组织协调。这就叫余力观念，这是管理学的一个很重要的观念，要去讨论数据管控、复合计划、产能提升、资源调配等。

CP值也叫PP值，即准确度和精密度。指标所反映的不是传统的目视反映。其实，现场看得见的问题往往不是本质的问题，真正要看的是数据。如同看医生，要去检查身体、验血。这里涉及到5S的管理方法,即五常法：常整理、常整顿、常清扫、常清洁 、常提高。做事情要界定、要定义、要量测、要分析、要改善，改善要去做关键的改善，最后再管制，精益生产要求每天都在不停地改善。

在精益生产过程中不断需要改善，要用策略、用调配，还要改善。改善完了，效率才真得好，而不要做表面文章。

精益生产的结论（下）

2．培养问题意识

精益生产中注重抓品质、保证质量。所谓质量，就是满足客户的需求。它是由精益生产观念所定义出来的。

◆ 第一个标准是合规格

满足客户的需求，但客户并没有定规格，因此并不是简单的合规格就可以解决问题。

◆ 第二个标准是变异小

◆ 第三个标准是无偏差

由此，质量的定义包括以上三点：合规格、变异小、无偏差。

现场人员要有问题意识，看到问题要去解决，要去想办法找策略，定义就是找方向、评估目前的缺失，这也叫史瓦特模式。

在制定策略的时候，要衡量一下接这个单的得失，做这个单的能力够不够，如果能力不够就外包出去。所以当开发市场的时候，要定义清楚机会和风险各有多少，内部的优点缺点有多少。定下目标后还要有策略、有行动，到了最后一个写电脑程序的人时还要有所修正。

精益生产的流程设计与运作管理

精益生产的流程设计

JIT生产方式的核心思想之一是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。这就是说，前一工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序，这种生产同步化（顺畅化）是实现JIT生产的一个基本原则。为了实现这一原则，JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法——“一个流”生产。

1“一个流”生产的概念

所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。

为了实现“一个流”生产，必须对设备的布置进行调整，不是按类型布置，而是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。

2 JIT生产方式下的设备布置

在市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场变化的。由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。

3“一个流”生产的八大要点

◆ 单件流动

“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使工序间的在制品数量接近于零。

◆ 按加工顺序排列设备

在一些工厂中经常可以看到，不同工序用的加工设备的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。

“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。

◆ 按节拍进行生产

“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅起来。

◆ 站立式走动作业

在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两台或多台设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

◆ 培养多能工

在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。

因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的合理调配。

◆ 使用小型、便宜的设备

由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压，此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。

因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，使用越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。

◆ “Ｕ”型布置

如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。 “一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，提高生产效率。

◆ 作业标准化

作业的标准化要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么一个产品的生产时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。

精益生产的运作管理

1.作业切换时间的划分图

在生产流水线的运作过程中，经常需要变换生产以适应新产品生产的需要，这就涉及到作业切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业等。

2.缩短作业切换时间的改善要点

“一个流”生产的关键是如何缩短作业切换的时间。如下表8-1所示： 

为了缩短作业切换时间，就需要注意一系列的要点。对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。

3．制定生产节拍

同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍（tact time）。所谓生产节拍，是指生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。其中，一天所需生产的数量是根据生产计划来确定的，而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。因此，每天的生产数量并不是一定的，而是不断变动的。

在传统的生产管理中有一种观念，由于机器设备的造价较高，成本折旧费也很高，所以为了避免损失，应尽量让设备的开工率接近100%，即想方设法使生产量适应生产能力。而在JIT生产方式中则认为，如果为了提高设备利用率而生产并不需要的产品，这些过剩产品所带来的损失更大。因此，最重要的应该是“只生产必要的产品”。

生产成本管控

成本第一模式——TC曲线成本模式

1.TC曲线成本模式

精益生产要有调配的技巧，调配技巧的基本公式非常简单，如下图所示，一条线叫TC线，TC就是总成本。

这里有两个成本，一个叫采购成本，一个叫库存成本。当我们去采购了一次，采购成本似乎很低，而当采购跑十次，有十次的送货费，就会增加采购成本；可是如果一次买了很多东西，又会增加库存成本。那么到底买多少合适，其实很简单，买到了如上图所示的成本最低点就是最好的，如此你就可以多送一点，省掉这个运费，所以，到底是采购一次好，还是采购十次好，要看TC曲线的中间点。

2.供应商要求TC沉底化

同样是上面这个模式，作为供应商，就要把这个拉高一点，这叫最佳采购模式；次佳，你要给我存一点货，存两天的货。

成本第二模式—BEP损益两平点

我们做价值分析，就是要将价值提升。精益生产就是为了省钱，要买好的机器、找优秀的人，要提升人工的价值，减少平衡的差距，加强机器的稼动率，再用指标去抓出问题，不要人去抓。算一下增加价值可以卖多少钱，跟我花的钱划不划算。价值看来是很抽象的，其实也可以通过成本模式来计算。如这个是固定成本，那个是变动成本，固定成本像今天要不要租这个场地；变动成本，像要不要印讲义。加上销售的量，形成一个叫平衡点。在平衡点的左边赔钱，在平衡点的右边赚钱，精益生产，简单地说，就是把固定成本拉低。 

精益生产调配手法

提升方法一

两个独立部门各有独立指挥权，同时也有整合聚力权（Synergy）。

 ◆ 做法I：A，B两部门各有本位主义利益，向下管理权力皆有各部门主管负责，但是遇共同事宜时必须将权力区分，由甲乙两个主管中的一人来决定。

 ◆ 说明I：在精益生产的设计中，采购与生产是两个关键部门，但是各自为政会失败。丰田式管理中规定后工序为客与广告牌管理，××电子塑料公司甚至将这两个部门整合，设一人为协理，另一人为经理，虽为独立部门，协理级大于经理，自然强化，效率大大提高）。

提升方法二

对建立独立式内部技术咨询单位来说，当目标无法完成时，建立ExpertPower出来指挥，才能有效完成目标。

◆ 做法II：传统提升目标管理的效果不大，应有专门的技术指导小组来指挥，才能快速解决问题。

◆ 说明II：公司内部一定要有一个“虚拟组织”存在，只有一间小小的办公室及几位幕僚连结人员，建立良好的Technical（Source）数据库，专门解决遇到的问题。例如，某半导体公司的目标管理指导小组，大陆××电子公司的“副科长/技术长/知识长”体系。

提升方法三

建立CRM体系，TR技术关系要直接化。

◆ 做法III：由技术人员直接对话，由3D提升效率，进行事先探索、事中对话和事后磨练。

◆ 说明III：正三角与反三角模式已经应用得十分普遍，跨部门技术研商会议也已常态。

提升方法四

以蓝海策略手法将平日运作方式做修正，从而产生实效性的跨部门协商机制。

◆ 做法IV：例行会议，研讨时间，创造建议，提升见面时间。

◆ 说明IV：可利用多时间做例行式的协调，而不是通过一些无聊的会议来浪费时间。

精益生产JIT量表

◆（变化）习惯于变化性生产订单，多种少量或变种变量，当订单结束时，会更换接受另一种类型产品的订单。

◆（多能）为了适应不同产品的订单，员工的技能必须多能化，利用平日空余时间做小幅度的JR工作轮调。

◆（计划）虽然是接单生产，但是会订定日、周计划。

◆（切割）不论订单大小，把生产规模制成一种小单位量，即使是大量生产中亦以小单位来计算之。

◆（执行）多种少量生产中必须习惯性地加班以提升生产力10%～30%，以适应客户突然的增量或改变交期的要求。

◆（专案）将每一订单皆视为一种项目，以PROJECT模式中七向度完成。

◆（品质）我有良好的质量计划和合理的质量成本模式，在生产过程中以良品规格来要求流程的顺畅性。

◆（稽核）以计算机数据做检查，并找出不良问题的原因。

◆（对策）在生产面对瓶颈时，我会用专业化寻找对策的方法来解决问题。

◆（会合）用PERT模式将作业流程节目计划化，并做到同时会合。

◆（系统）熟悉MRP–Ⅰ生产系统管理的七要件，以计算机及非计算机进行灵活调整。

◆（界定）在要求效率的前提下，界定谁是内部顾客，由拉式方式加速进行。

◆（流程）在许多生产程序中，找出核心流程及作业的瓶颈何在，并设法解决问题。

◆（供应）多种少量接单生产或计划生产中，采购力及供货商的快速反应力十分重要，训练并要求这方面的水平规格。

◆（6S）为了管控供货商水平，我会活用并派人去教导或要求供货商提供6西格玛、标准差的CA/CP/CPA值，作为供货的质量保证。

◆（量测）在变种变量的生产订单中，事事皆变，但是永恒不变的是每一作业皆有量测方法，才可知其进程速度，并管控其交期时间。

◆（分析）要求平日生产数据皆简化成指针，并快速反映问题何在。

◆（改善）现场要调配产销能力时（或权变事宜时）找出关键因素去改善。

◆（调配）运用OR/OM作业管理技巧。