如何运用4M法查核各个环节的问题

 如何运用4M法查核各个环节的问题（上）

寻找这些浪费的工具是流程价值率。价值率指标VT除以ET就可以得出流程价值率，所有的工作都可以用这一指标来进行分析。

生产环节一定要追求精细化的管理。第一，目标管理要到位；第二，有具体的工作方法；第三，大面积的激发员工参与改善生产的积极性；第四，寻找各种各样的浪费。这4个M要求从人、设备、物料、加工方法去寻找企业内部的浪费现象。

（一）寻找浪费的4M方法：Man

首先从人的方面去寻找浪费：

1.是否遵循作业标准，工作效率如何

作为车间主任，不管下面是有100个员工，还是有四五十个员工，都必须花一段时间去观察员工的作业行为。这类事情可能是很多车间主任所不太关心的，认为有班组长管就可以了。其实在这方面亲历亲为很重要。通过亲自观察，并且去改善指导，这样可以很好地提高一个员工的操作水平和技能水平。所以，车间主任应该成为一个工厂管理师。

2.员工是否具有解决问题的意识

车间管理人员要不断地去培养员工解决问题的意识。当员工在生产过程中解决了问题时，他会有一种喜悦感，甚至这种喜悦感可以引发出一种成就感。作为基层管理者一定要善于抓住员工的这种需求。车间主任可能很难满足员工物质上的需求，但是员工除了对物资、金钱的追求之外，还有一个价值层面的需求。一般在提到员工的

价值层面需求时，可能会觉得有些冠冕堂皇，但是落实到每一个具体的生产工人，很多时候可能就是因为解决了一个问题，给他带来了巨大的喜悦和成就感。其实有时候需求就是这么简单，关键是要帮助员工去培养解决问题的意识。

3.要强化员工的责任心

强化员工的责任心，其实有很多措施。比如例会，让员工有一定的知情权，公开某些企业车间的月度会议记录，让员工都去了解企业生产各方面的环境情况，不断地提高员工的责任心。总而言之，很多东西适当地增加一些透明度，对员工的责任心的增强是有好处的。如果信息不公开，就会造成员工不了解情况，既然员工不了解情况，也就无所谓责任心。

4.员工是否需要培训，是否具有足够的经验并有改进意识

企业对员工的考试，不能片面地理解为一种考核，而要把考试作为不断提升员工的职业竞争力来考虑。企业之间的竞争日益激烈，很难保证一个员工就在某一个企业终此一生。作为车间主任，应该肩负起提升员工的职业竞争力的责任。

5.人际关系如何，身心是否健康。

最后还要关注员工的人际关系，身心健康等。

如何运用4M法查核各个环节的问题（下）

（二）寻找浪费的4M方法：Machine

其次，关注设备浪费，需要从以下十个方面考虑：

　设备能力够不够？

　按照工艺要求是否可以进行有效的加工？

　设备是否能够正确的润滑？

　设备保养怎么样？

　设备是否经常出故障？

　工作的准确度如何，相应的分析记录怎么样？

　设备的布置是否正确？

　噪音如何？

　设备数量是否合乎产能要求？

　设备运转是否正常？

设备管理在生产管理中占有很重要的位置。一个车间有以下两个方面需要注意：

第一，一定要有设备台账，并建立起相应的设备管理制度和设备管理体系；

第二，要有设备与转动设备的管理方法，尤其转动设备的润滑管理制度。因为生产型企业要大量运用到转动设备。

（三）寻找浪费的4M方法：Material

再次，从原料入手，主要从以下几方面来考虑：

 数量是否足够或太多？    是否符合质量要求？

 标牌是否正确？          有杂质吗？

 进货周期是否适当？      材料浪费情况如何？

 材料运输有差错吗？      加工过程正确吗?

 材料设计是否正确        质量标准合理吗？

（四）寻找浪费的4M方法：Method

第四，从作业的方式方法入手，主要关注以下几个方面：

 工艺标准合理吗？         工艺标准提高了吗？

 工作方法安全吗？         此方法能保证质量吗？

 这种方法高效吗？         工序安排合理吗？

 工艺卡是否正确？         温度和湿度适宜吗？

 通风和光照良好吗？       前后工序衔接得好吗？

生产作业中的作业改善

一个优秀的生产管理人员，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。因此生产管理人员要不断地进行作业改善，在改善的过程中，一定要注意留存完整的记录，制成作业改善报告书，同时还要关注改善的方法。作业改善的终极目标就是要向七个零进军（见表4-1）。

（一）零切换浪费

如果生产过程中有很多切换作业的，那么在切换作业时，机器必须停止运转，这样必然浪费很多的时间，如何使这些切换作业尽量压缩和优化，这是每一个生产管理者应该思考和解决的问题。目前很多企业切换时间长，而且切换后效益状况仍不稳定。所以减少这一浪费需思考的原则如下：

 确定经济批量；

 确定好的物流方式；

 生产计划要标准化；

 作业管理要改善；

 实施标准化作业，建立SOP作业指导书。

以上五个方面都要建立和完善。这里重点强调标准作业指导书要图文并茂，这样有利于员工进一步理解标准作业指导书，节省大量集中培训时间。

（二）零库存

几乎每一个企业都存在着库存上的浪费，而且库存一高，把其他的问题都掩盖住了，所以应该尽量降低库存。降低库存有四个原则性的方法：

1.确定必要库存量

有一定库存是正常的，但是过高过低都是不合理的。在确定必要库存量时要综合考虑企业的市场销售能力以及企业自身的生产能力，这样确定的库存才是合理的，不容易造成不必要的浪费。

2.合理使用库存规模

 均衡生产

上面提到在确定必要库存量时需要考虑的两个因素之一就是企业的生产能力，不能一味地追求多生产或者少生产，一定要做到均衡生产。

 设备的流水化

设备的流水化是为了提高设备的使用效率，降低设备的闲置浪费。

（三）零浪费

零浪费是要消除多余制造、搬运、等待等造成的浪费，降低浪费，就是降低成本，实现零浪费要求整个企业的生产环节一定要很好地协调。

（四）零不良

不良不是在检查时检验出来，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。零不良就是强调品质管理，在品质管理的过程中，除了各层级员工掌握相应的品质方法之外，更多的要强调员工的全员参与改善活动。一个较为规范的企业，每年度都一定会抓两项工作：第一项工作是现代化管理成果汇报；第二项工作是全员改善活动成果汇报。这两项工作一方面是侧重于管理层面，另一方面是发动车间员工进行全员改善活动。通过这些方法，真正在品质上做到尽善尽美。

（五）零故障

零故障就是要消除机械设备的故障停机，实际上是生产的设备管理。这部分内容可以参考第六讲中的生产设备的管理。

（六）零停滞

零停滞就是不要出现停工待料、交期不稳。实现零停滞的方法主要有两种：第一个方法是降低中间残次品库存；第二个方法是如何满足交期。生产部门纯粹作生产计划，是无法很好地保证满足交期的，满足交期需要作业环境的整体协调。

如果企业出现大量的加班、加点工作，那就说明该企业的整个生产环节是有问题的。原因何在？首先，生产部门先要了解企业的产能以及产能水平与销售订单是否匹配。生产部门如果不理解这个，那整个生产计划肯定是不可行的。这里有一个指标叫产能利用率。关系产能利用率的因素，第一是设备，第二是人。其次，产能与销售订单相比，两者是否匹配。在大致的匹配情况下，出现5%的波动属于正常。如果在匹配的情况下，还出现大量的加班、加点，那就不是生产计划能够解决的问题，而是生产的整体协调，包括设备布局，库存水平，车间残次品等的平衡。很多制造型企业对此漠不关心，或者说关心但没有采取方法去解决，而这些东西其实都是生产管理的本质内容。所以，一定要最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现零停滞。

（七）零事故

零事故是指生产的安全工作，保证所有的作业安全实施。安全第一，预防为主。所以企业要制定一个事故应急预案，即出现了事故该如何去处理，出现其他情况又该如何去处理。