精益级浪费排除策略（三）

 精益级浪费排除策略（三）

后拉式看板系统

丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“后拉式生产方式”而闻名的方式，从这个意义上讲，它是革命性的。在这个思想的指导下，丰田公司通过使用看板来具体予以实现。

（一）“后拉式”生产方式

1.基本思想

在商业界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够把它们全部卖掉，而零售商则再试图把它们“推销”给终端，也不管终端是否需要它们。其结果是，终端有一大堆不需要立即使用的存货，而零售商本身也有相当数量的存货。这种状况在制造型企业中也是普遍存在的，其根本原因在于大多数公司及公司内部的服务部门都是根据自己的内部工作时间表来运作的，它们在此时间表内只求自己便利，于是他们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务，再把产品“推”给他们的顾客，顾客收下后只能作为存货堆放起来。

与此相反，丰田公司很早就开始思考根据顾客适时需求的“后拉式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推式”制度。在丰田生产体系中，“后拉式”（pull）是指“即时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要的一定数量的产品。

2.具体表现形式

“后拉式”生产与控制源于JIT的管理思想。其应用的主要表现为：通过生产同步化、均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。

在丰田公司的生产流程中，生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去领取装配汽车所必需的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量，此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。“后拉式”生产方式使得丰田在其生产进度中，不再需要同时向所有的工序下达生产计划，生产计划的变更只需传达到最终装配线上即可以得到圆满的实现。

3.与“推式”制度的折中方案

尽管“后拉式”生产方式有相当多的优点，但是在从原材料到最终成品递送给顾客的流程中，不可避免地会有中断的情形发生，因此，一些必要的存货是必须的。在丰田公司，存货控制适宜的超级市场就是后拉式制度的范例，这里所说的“超级市场”是指在不同工序间存放半成品的地方。在这种情况下，的确是有存货作为缓冲的，但并不是根据时间表来把材料“推”成缓冲存货，而是看下个工序正在使用什么，在它们还没有用完之前补货进去。

上一讲介绍的集结式单件流的流水线，就是一种最单纯的“后拉式”形态。丰田公司所采用的就是“一个流”与推式制度之间的折中方案，即在各个作业工序之间设立零件或材料的小“货栈”（超级市场或店面）以控制存货。当下游工序去取用特定项目后，便及时进行补货，如果下游工序未取用某个项目，就让它停留在货栈之中，也不用进行补货。这样一来，就不会再有生产过剩的情形，最终顾客需求与公司的生产之间就建立起了某种的直接联系。

（二）看板系统

很多人认为丰田生产方式就是看板方式，这种观点其实是不正确的。丰田生产方式是制造产品的方法，而看板方式则是其中运用即时生产方式的手段。

1.看板的定义及分类

所谓看板方式，简言之，就是灵活地管理各个工序领取量和生产量的信息系统。具体地说，它是丰田的后拉式生产系统中用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具，也是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器。

而看板则是泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。按照功能作用来划分，看板大体可分为以下两类来使用：

 领取看板

领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量

 生产指示看板

生产指示看板指示的是前工序必需生产的产品种类和数量

图

在这两种基本的种类划分之外，制造型企业生产环节能够运用的主要看板还包括以下的类

2.基本的看板使用步骤

以领取看板和生产指示看板为例，以后工序为起点的看板按照以下的步骤来使用

 后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘（或集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件店面（存放场）；

 如果后工序的搬运工在店面A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板，并将这些看板放入看板接收箱；

 搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板都换一枚领取看板附上，在交换两种看板的时候，应注意仔细核对领取看板和同种物品的生产指示看板是否相符；

 在后工序作业一开始，就必须把领取看板放入到领取看板箱内；

 在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱里收集起来，按照在店面A摘下的顺序放入生产指示看板箱；

 按放入看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件；

 在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西进行转移；

 如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到店面，以便后工序的搬运工随时领取。

3.后拉式看板系统的设计

由于后拉式看板系统是将不同的离岛式车间按照假想的集结式单件流水线进行串连的方法和工具，所以其设计的思路与之前介绍的集结式单件流水线的设计逻辑是基本一致的，具体包括以下的步骤：

 分解产品的工艺流程(流程透明化)；

 测量或估计每道工序所需要的作业时间；

 按计划日产量计算节拍时间和所需工位数；

 选定人员和设备，按节拍时间分配工作量；

 将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线，定义每个工位的工作项目/顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量；

 决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，计算看板数量及制定看板传递路线图；

 按看板传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。

集结式流水线的安定化（上）

（一）对于安定化的理解

1.安定化的定义

无论是单件移动的集结式流水线还是作为其替代性解决方案的后拉式看板系统，都可以帮助制造型企业来达到消除等待、库存以及整个生产周期过程等浪费现象的目的。除此之外，在丰田公司看来，它们还潜藏着一个非常大的好处，即由于其整个过程的透明化，所以能够创造出目视化的效果——快速地暴露出车间现场所存在的所有管理问题，进而能够有效地捕捉到各种改善机会。

通过这种途径来持续不断地挖掘并解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线能够非常稳定地、连续性地完成生产任务，这个过程在精益生产方式中就是所谓的“安定化”。

2.安定化的作用和意义

安定化的过程之所以这么重要，其作用和意义体现在以下的方面：

 为企业管理带来极大的张力

在传统的模式中，制造型企业内部相当多的管理问题解决起来都非常的拖沓。而在这种流水线建立起来之后，所带来的极大的管理张力就要求作业现场的生产管理干部必须立即解决问题，否则整个流水线将陷入瘫痪。

 是流水线实现平衡化及平准化的基础

假如这条流水线没有达到安定化，那么就意味着其中还存在着非常多的干扰因素，也就说明它无法达到更高的台阶，即流水线的平衡化。所谓平衡化，是指流水线中不同工位的作业时间基本一致，其中的等待时间损失达到最低的状态。

在安定化和平衡化的基础之上，还有另外一个境界是制造型企业流水线生产所应该不断追求的，即生产排程的平准化。平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。

总而言之，要想实现以上流水线和生产排程的更高层次，前提条件就是安定化，只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化。由此可见，进入改善之门是迈向精益之路的成功关键。

（二）实现安定化的条件

要顺利地实现安定化，必须为其创造良好的、有利的条件，具体包括：

1.转变传统的管理思想

 改“事后管理”为“事前管理”

在传统的生产模式下，之所以会见缝插针并必须采用乱流生产的方式，都是因为事前没有就具体的生产流程、动作时间等做详细的计划，于是只能是做到哪算哪，完全属于事后管理的状态。要实现安定化，就必须全力以赴地引导管理干部将这种事后管理向事前管理的方向调整，遇到问题首先不要急于关注“怎么办”，而是应该首先往前追溯去寻求问题发生的原因

 改“局部效益观”为“全局效益观”

为了实现安定化，还需要帮助制造型企业的管理干部将局部效益的观点转化为全局效益的观点。这就要求管理干部能够站在较高的高度来总览企业经营的全局，对其决策对其他部门以及企业总体效益的影响有准确的把握。培养管理干部这种全局的观念，可以通过“方针目标展开”以及绘制“工作流程图”两种方式来长期锻炼，最终使他们能够一眼看透完成一件事情的前提条件以及整个过程的步骤，充分理清一个问题的前因后果。