精益级浪费排除策略（一）

精益级浪费排除策略（一）

学习了前两讲的内容，我们已经知道在制造型企业里由于传统管理思维逻辑的误区，在生产中存在着八大浪费。从本讲开始将针对这些浪费的现象提出精益级的排除方法。

 生产运营管理的世界级标杆——丰田生产方式

面对任何一个问题，都会有从不同角度出发的多种解决方案，对企业生产制造环节的管理问题而言也是一样。在对这些不同的方案进行选择时，应该把握“代价最小”但“效果最好”的原则，具体到生产管理领域，要寻找最有效、最便宜的管理方法就应该向丰田公司学习。

（一）丰田公司的经营实绩介绍

丰田汽车公司是当今世界上最赚钱的汽车厂，其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍，并且年度获利比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高，是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。丰田公司已经被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。丰田集团在2004年4月底结束的会计年度的以下数据就非常能够说明现实的情况：

 销售收入为17兆2947亿日元（约合人民币1兆2636亿元），增长率为11.6%；

 营业利润为1兆6668亿日元（约合人民币1218亿元），增长率为31.1%；

 税前利润为1兆7657亿日元（约合人民币1290亿元），增长率为44.0%；

 净利润为1兆1620亿日元（约合人民币849亿元），增长率为54.8%。

到了2005年，丰田公司的获利数据更加惊人，在销售量为800多万台的情况下（美国三大汽车制造商总共的销售量达到了2000多万台），净赚103亿美元，平均每辆汽车赚了1205美元。而与此同时，美国三大汽车制造商却总共亏损17亿美元。

（二）丰田生产方式的内容体系

一个世纪以来的世界汽车工业史，实际上就是一部不断发明、创造以及革新的历史。1914年，美国人亨利·福特一世发明了“汽车生产流水线”，即通过流水作业进行的大量生产方式。这种生产方式对促进生产力的发展具有划时代的意义。到了20世纪中叶，一种新的具有革命性的超常规的生产方式——丰田生产方式诞生了，它经过半个多世纪的探索与实践，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。美国MIT（麻省理工学院）在20世纪80年代通过两次国际汽车问题研究计划的结果指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并将其命名为“精益生产方式”。简而言之，现在所普遍提及的精益生产系统基本上所指的就是丰田生产系统，二者是同一个概念。

1.丰田生产系统的目标体系

丰田生产方式是生产产品的合理的方法，这里所说的合理是意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为第一位的、基本的目标。而为了实现这个基本的目标，还必须同时实现另外三个次要目标，具体如下：

 能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理；

 各工序只向后工序供应合格品的质量保证；

 为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时增强对人格的尊重。

以上这三个次要目标是不能各自独立存在的，而且，它们之间如果不能互相影响并对降低成本的主要目标产生作用，也是不可能实现的。

2.精益生产的核心——零浪费

在前边的内容中已经提到过，丰田公司是以“非成本主义”的理念为出发点的，为了实现增大利润的目的，他们把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，就必须彻底地消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。

由于“减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额”，所以消除浪费与扩大外延发展相比，绝不是有些人所认为的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利润的关键。因此，追求零浪费就成了精益生产系统（丰田生产系统）的核心。

3.丰田生产方式的重要概念

在丰田生产方式的体系中，生产的连续进行或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，是通过“准时生产”和“自动化”这两个重要概念来实现的，它们应该被称之为丰田生产方式的两大支柱。除此之外，还有两个重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“创新方法”。以下是对这四个概念进行的简单阐述：

 “准时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量；

 “自动化”则可以理解为自动地监视和管理不正常情况的手段；

 “少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法；

 “创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。

4.构成丰田生产系统的生产方式和手段

为了实现以上四个概念，丰田公司采取了一系列的方式和手段：

 保障准时生产的“看板方式”；

 为了适应需求变化的“均衡生产方式”；

 为了缩短生产过程时间的“作业转换时间的缩短”；

 为了实现生产线同步化的“作业标准化”；

 为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工培养”；

 为了削减作业人员、提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”；

 为了实现“自动化”概念的“目视管理方式”；

 为了推进全公司质量管理等内容的“职能管理方法”。

集结式流水线与单件流动（上）

这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。

（一）基本思想和原理

1.集结式流水线

为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示：

2.单件流动

如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式：

如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。

（二）采用单件流流水化的好处

在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处：

1.促进品质改善

在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。