在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

1.经理怎样控制招聘成本

通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。

表2-1  部门招聘成本控制表

花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。

2.人力资源部和部门经理要各尽其职

通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。

针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。

3.为经理建立必要的技能

在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：

(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。

(2)提供有关事实及数据。这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。

(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。

比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。

(4)描述空缺职位。描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。

(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。

(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。

通常，我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。

为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。

小知识：员工离职的232原则

①“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；

②“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。232前面两个原因都跟招聘有关系；

③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了

4.招聘中的误区

 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

刻板印象

举个例子，我有两个特别要不得的定式：①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是我心里还真的就是这么想的，如果两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；②从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。

有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想，一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。

相信介绍信或相信介绍人

通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。但是你要相信我，我给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是我亲自把他辞退的，因为他业绩不好，成绩不好。但当他来求我写介绍信，我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。我为什么这样写？就是因为人家要谋生，人家要找工作。所以从我自己的实际经验就告诉你，真的不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是：①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；②要看这个人在某公司干的是什么职位。你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。

非结构性的面谈

这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。

忽视情绪智能

在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。你在满意他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性的东西。

不要问真空里的问题

在招聘中，招聘经理经常这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你个团队，你将会怎么领导呢？”我会告诉你，这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问，因为你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。你一问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。这在后面还会讲到。

寻找超人

这也是要不得的，我遇到寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。我看到这儿就眼睛一亮，因为我符合这一条儿，所以特别高兴，然后我又慢慢一条一条倒回去对照，结果发现，其它10条我都不符合，这分明是在寻找超人。你一定要问，说这个职位在北京有几个？在我这个圈子里有那么七八个，可有几个人愿意来啊？可能有那么二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想办法激励他，留住他。

那么，招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。

反映性方法

意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。