人力资源绩效管理体系（四）

人力资源绩效管理体系（四）

马斯洛（Abraham H. Maslow，1908—1970），美国心理学家，代表作有《人类动机理论》等。

马斯洛层次需求理论是近代最伟大的激励理论之一，马斯洛把人的需求按其重要性和发生的先后顺序排列成五个层次：生理需求、安全需求、感情和归属需求、地位和受人尊重的需求、自我价值实现的需求。

一、绩效管理体系的设计与实施

企业完整管理体系的全貌包括两部分，目标绩效管理体系是动态执行系统，不能忽视中间的执行过程。

（一）绩效管理体系的设计

绩效管理体系包括以根本导向和以战略为导向的关键性环节：一是KPI、另一个是KCI（Key Control Indicator，关键控制指标）。

所有部门和所有岗位都要构建KPI，中国现在许多企业单纯用KPI的方式来评价并不适合，需要对西方的平衡计分卡进行修正，而修正的核心焦点在于抓大不放小，KPI的核心思想是抓大放小，抓住其中最关键的KPI，将其他不关键的部分置于公司的流程之中。

有些企业的管控能力较弱，因此需要采取抓大不放小的策略，甚至要两条主线并行，第一条主线是强调结果的KPI，另一条主线是抓住员工行为与素质的指标，两条主线同时进行评价。

上图显示了绩效指标的两大类别：左边的是对人不对事，又叫做关键素质指标和普通行为指标；右边叫做对事不对人的KEI和CPI。

CPI指标是Common Performance Indicator的缩写，指公司基础绩效指标，除了公司中最关键的三五个指标外，还罗列了许多事务性指标，这些事务性指标的管控方式与KPI完全不同，KPI是100分分作几个指标，而CPI采取复分考核法，最后KPI与CPI分数相加就是员工在某一绩效周期的所获得的评分。

接上图，左边的评价标准分为两种，一般来讲企业到年度终了时才会做评价，比如评价张经理的关键性素质指标有3~5个，KPI得到的评分为100，而一些行为指标可能不太合格，比如不善于培养员工或者协同性较差，不注重维护公司声誉等等，这些行为性指标予以协同，最后将得到的分数与KPI的分数相加，就形成我们通常所说的绩效矩阵。

第一部分设计阶段包括设计思路及指标体系，指标词典中的CCI、KCI、CPI、KPI，相关的实施阶段，指标的实施相当重要。

（二）绩效管理实施的难点

绩效管理实施的难点有两个方面，参考下图，左边叫做体系的设计、右边叫做人的问题。左边体系的设计中包括绩效管理的理念、设计是否先进、绩效管理的层次等；右边人的问题包括了人的能力、人的心态、人的知识结构等问题。

（三）目标绩效管理体系的核心工具

目标绩效管理体系有两个核心工具：平衡计分卡与冰山素质模型。

1.平衡计分卡

平衡计分卡与KPI相匹配，是建立绩效系统的核心工具。

Balanced Scorecard平衡计分卡——构建KPI的基础，BSC是战略落地的重要工具之一，俗称“金色降落伞”、“彩虹桥”，BSC也是建立KPI的核心工具，它包括具有逻辑关系的四个纬度。

（1）平衡计分卡的四个纬度

逻辑关系的四个纬度是：财务视角、顾客视角、内部流程视角与学习成长视角，要从这四个角度平衡地看问题。

财务视角

财务角度解决显性的财务指标与隐性的商业模式，显性的财务指标很简单，而隐性的商业模式比较复杂。

何谓商业模式，商业模式所回答的是四个核心问题：客户的选择、产品的价值、盈利模式与战略控制。

客户的角度

企业如何有效满足客户的价值主张，是非常重要的问题，用企业的产品和相关服务满足客户的价值主张，让客户在购买过程中感到愉悦，并促使一次消费发展到二次消费、三次消费。

企业内部的角度

企业内部的角度首先强调效率；其次是质量，在我国普遍存在产品与服务质量较弱的现象；第三是企业的成本，企业要开源节流，做到成本的有效管控。

学习和成长

如何通过培训令员工的能力得到成长，公司的成长离不开员工的成长，只有优秀的员工才能支撑优秀的企业。

（2）平衡计分卡的发展历程

平衡计分卡是一种管理工具，1992年由卡普兰和诺顿提出，《哈佛商业评论》赞誉其为过去75年来最有影响力的管理工具，目前500强中有超过60％的企业在使用。

平衡计分卡（Balanced Scorecard）改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题。

（3）指标提取方法

常用的绩效指标KPI的提取方法有三种，分别是基于职责的提取法、基于流程的提取法、基于战略的提取法。

从职责中提取

部门的指标从部门职能的描述中进行提取，岗位的指标从岗位职责的描述中进行提取，使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述，本种方法所提取指标，代表着公司常规的“任务绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。

从流程中提取

从跨部门核心流程的节点进行公司和部门指标的提取，岗位工作流程的节点进行岗位指标的提取，使用该方法的基础是公司要有完善的流程，本种方法所提取指标，代表着公司的“流程绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。

从战略中提取

利用BSC将公司的发展战略落实形成战略地图，然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标，使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标，本种方法所提取指标，代表着公司的“战略绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。

2.冰山素质模型

冰山素质模型与KCI相匹配。

如果企业需要，品绩考核可以通过这两个工具的有效运作，将两条主线的指标结合，还包括知识的结合，目标绩效管理体系涉及到的知识很多，战略知识、数据采集、过程控制、绩效沟通、薪酬体系以及工作计划，都形成了有效的整合。

如果人力资源部的功能由于运行的原因，而降低了管理层次，其为企业带来的后患无穷，企业需要强烈的进取精神，尽可能将人力资源工作放到一个平台上运行，管文化就是管人的思想和价值观，管绩效是协同各方面有效地实现评价和激励，培训是为了员工成长，如果这些做不好，人力资源部就成为了行政部门。

（四）反绩效

许多企业都有反绩效管理的思潮，甚至有些员工指责公司的绩效管理很糟糕，明确表示不适合企业。

对于执行目标绩效管理体系，起初不要抱有太大的希望，可以考虑首先做成非常简单的考核系统，而考核的结果也不用与薪酬体系挂钩，只是将其指标分解、传递，用大概1～2年的时间将这个过程理顺，引领员工进入绩效管理模式，循序渐进。而很多企业将目标绩效管理体系的敏感度设置得过高，使大家忘记了绩效管理体系本原性的功能，而绩效管理体系仿佛成为薪酬福利体系的附庸。

（五）《西游记》中的绩效管理

从人力资源管理的角度或者从绩效管理的角度，可以将《西游记》视为经典的绩效管理案例。

在《西游记》中，唐僧相当于企业老总的角色，在唐僧之下有三个部门，国家安全部，由孙悟空负责；猪八戒曾做过天蓬元帅，相当于中央部委，唐僧对猪八戒一直非常信赖；沙和尚主要负责综合事务以及物流工作，帮唐僧开车、管理袈裟和护照。

这三位员工实际是老板求取真经过程中的三个职能系统，唐僧想取得真经，最好的办法就是进行一系列管控，他对沙和尚没有进行绩效管理，在运回经书的途中经书被河水冲走，唐僧并没有对沙和尚进行处罚，猪八戒经常偷懒，讨不到斋饭还偷偷跑去睡觉，唐僧对此也不处罚，他针对的对象只有一个：孙悟空，他为孙悟空设计了一套非常完整的绩效管理体系，令孙悟空不堪忍受主动离职两次，当然经由上级主管部门：观音菩萨和菩提大师的说服，又回到团队，老员工回流对企业而言是好事。

唐僧率领三个徒弟从今天的西安经过一系列艰难险阻，最后抵达印度的那烂陀寺，将真经取回，中途因为有青藏高原，所以曲曲折折的确走了很远的路。

孙悟空一个最大的特点：顽劣，不服从领导安排而且很少主动沟通，从行为绩效的角度来看，孙悟空最大的缺点就是不善于向领导汇报工作，而且爱给他人取外号。

猪八戒其实缺点很多，但他也是一位不错的员工，唐僧就非常信任他，他是高干身份，天庭贬下来的；其次，猪八戒的基层信息采信及时汇报的工作做得可圈可点，其他员工有什么动向，他立即向老板汇报。猪八戒诸多缺点中最致命的一点在于他的KPI没有一点与他的老板重合。

唐僧的KPI是用最少的资本、最快的速度到印度的那兰陀寺将真经取回，放于大雁塔，那么取经的数量、取经的时间、取经的费用就是最主要的三个KPI，而猪八戒的KPI是贪吃、好色、偷懒，虽然与唐僧的KPI没有一秒钟融合，却并不妨碍唐僧对他的喜爱。

沙和尚是忠诚员工的代表，唐僧将重要财物都交由他保管，他小心翼翼从未出过差错，属于典型的吃苦在前、享乐在后型。

唐僧有若干次有被招为婿或驸马的机会，但他抵制了诱惑，坚定地向西天行进，这是领导者身上所必须具备的坚韧的品格，值得钦佩。