人力资源绩效管理体系（三）

人力资源绩效管理体系（三）

4.激励机制

我们可以将绩效考核的结果分数与若干激励环节挂钩，比如绩效工资的分配、奖金的分配还包括宽带薪酬的层级调整，以及绩效排名或末位淘汰制，都可以与众多领域有效结合。

绩效管理实施起来确实困难重重，相关评价结果得出后，公司的绩效、部门的绩效、岗位绩效都可以根据结果形成最充分的运用，可以在薪酬福利体系中形成挂钩。

比如某员工，薪酬水平在B5级，那么他的薪酬年度调整在许多企业完全取决于上级对其喜恶程度，而如果绩效考核能与宽带薪酬体制有效结合，这个员工每年中会有五次绩效考评，一、二、三、四个季度以及年度绩效，每一个季度的绩效等级可以转化成具体的得分，五次绩效可以得到累计积分，根据此分数的高低来决定员工在宽带薪酬中如何调整，上调还是下调？调一级还是几级？都有明确的数据作为支撑。

5.健康的绩效文化

最糟糕的绩效文化是以指标为核心考核员工，员工很容易产生负面心态，甚至抱怨或拒绝接受。

其次，不健康的绩效文化还包括以薪酬为核心的处罚文化，推行目标绩效管理体系，目地在于扣员工的工资，员工在心里很排斥这种行为。而且单纯地将薪酬体系挂钩，只注重绩效管理体系的激励功能，而忽略了沟通与评价的功能，在目标绩效管理体系中，激励、评价、沟通这三个功能同等重要，仅注重激励功能，实际上目标绩效管理体系已经成为一个附庸，不是真正意义上健康的体系。

更有甚者，将绩效管理体系视为发奖金的工具，这多么可悲！目标绩效管理体系是公司的一级系统，直接与公司战略挂钩，层层传达公司战略，与公司计划系统、沟通系统、激励系统、文化系统以及数据系统衔接，所以在此要正本清源，目标绩效管理体系的核心是战略执行系统，老板明确了战略思想后，需要用相应的工具对战略文字化转化成战略目标化，分解到组织结构的各部门、各层面，定期做评价，将评价的结果与激励系统挂钩，这才是完美的执行战略过程。

目标绩效管理体系的执行，没有高层管理者的支持几乎不可能做到，所以我们说目标绩效管理体系是一个战略执行系统，人力资源部从考核的角度可以行使一部分权力，但权力的重心仍在公司的绩效管理委员会和各职能经理手中。

6.有能力的绩效团队

目标绩效管理体系的权力结构包括四部分，首先是公司最高权力结构当中的绩效管理委员，对重大事件形成决议；其次是总经理，运营导面的行政长官，需要完成相关目标的确认；再次是人力资源部，作为推动执行的承担者，要设计体系，监控体系运行中的问题；最后是体系的执行者，要完成每个相关考核周期中的操作性问题。

目标绩效管理体系不是一个设计系统，而是一个执行系统，需要企业在未来漫长的岁月中一个季度一个季度地实施。

（1） 绩效管理委员会

第一个权力结构是绩效管理委员会，何谓绩效管理委员会？在许多公司的法人结构中会有一个考核委员会或者叫考核与薪酬管理委员会，人力资源部的高度通常很难达到绩效管理体系中全部权力拥有者这个高度，人力资源工作者指挥不动同级别甚至更高级别的人员，那么如何推行？就需要更高一级的绩效管理委员会出面干予。

（2）总经理

总经理在目标绩效管理体系的推进过程中承担着不可推卸的责任，包括战略澄清、目标确定、与激励制度的挂钩，如何有效进行淘汰与晋升，都需要总经理表态。

（3）人力资源部

人力资源部毫无疑问是目标绩效管理体系的设计者和护卫者，是最关键的环节，体系在推动执行的过程中，会面临无数的问题，人力资源工作者要及时发现问题、修正推行过程中的失误，汇报给上级领导，请其协助处理。

（4）职能经理

职能经理是体系推行的执行者，各部门的绩效考核，相关经理的评价最专业也最重要，如果相关的职能经理心里对体系有抗拒，那体系很难成功推行。

有一本书叫《谁动了我的奶酪》，目标绩效管理结构就是在动所有人的奶酪，凡是执行得不好的，立即在分数上得以显现，绩效排名靠后，奖金被剥夺，因此这个系统，需要我们投入大量的时间将三个环节落到实处：评价、沟通、激励。

如果公司老总连基本的KPI、绩效循环、绩效沟通、绩效辅导、绩效模型都不清楚，考核工作不可能做好。

通常企业从开始运行此体系到形成良好的运转状态，需要三年左右的时间，有的企业还可能一次推行的并不成功，需要不断调整思路继续尝试，目标绩效管理体系实际上是经营者的年度目标和关键性事件，依靠全体成员的共同努力，共同完成，员工的绩效形成部门的绩效，部门的绩效形成公司的绩效，因此目标绩效管理体系与传统意义上的考核完全不同，他更多地是一个经营管理体系战略思想落到实处的执行系统。从权力结构上看，许多企业尚有欠缺，应该将几个层面的权力结构构建起来，包括绩效委员会、总经理、部门经理、人力资源，每个人做好范围内的工作，最后各种力量汇聚到一起，形成绩效团队。

绩效管理体系要靠两手抓，左手抓全员的宣传和培训，让绩效管理的理念、流程、制度、表单、目标无障碍地传达下去，让所有员工清楚绩效管理体系的宗旨以及相关规则；右手要抓绩效管理，如果绩效管理者自身没有合理的知识结构，不能掌握绩效管理相关的知识，或者没有很好的沟通能力，危机公关能力，一定做不好绩效管理工作，只会拉管理的后腿而已，切记要避免此现象发生。

国内有些企业已在推行绩效管理师的认证工作，听起来非常宏观，其实很简单，推行者除具备专业素质外，还要通过问卷的方式让绩效管理者对管理的关键性环节以及绩效管理模型有一定了解；其次要做模拟，制订相关的考核表和员工沟通，为员工打分，当遇到员工不认可的问题时如何协调，这都是操作性极强的工作，许多人力资源工作者因为没有从事过此类工作或看不到良好的榜样而人为地为自己制造困难，恶性循环更造成了工作障碍，因此，人力资源工作者首先要两手抓，做好相关的宣传，主动解决思想体系中存在的问题，凡事积极参与，帮助其他考核人员提升专业素质。

二、如何推动实施绩效管理体系

刚才与大家分享了目标绩效管理体系的九大因素，中间三个因素是硬件，是基础性指标，绩效管理的层级架构与绩效管理的游戏规则，这几部分建立后，还要创造软件环境，包括战略、目标，如何形成有效对接，以及数据的采集与配合等。

有些公司使用了ERP系统，而有些公司为节省成本的考虑没有使用，一年下来，老板根本不清楚公司的利润，更不清楚采购情况、库存情况，对公司整体运营没有量化指标概念，思考公司战略时会造成很大障碍或不切实际。

第二方面思想如何传递，如何做好上下级间的辅导工作，将薪酬与体系紧密挂钩，公司中有没有良好的群众基础，以及企业是否具有健康的企业文化，让大家对目标绩效管理体系不反弹、不反感，能够接受理解。

在一片干裂的土地上永远不可能长出像亚马逊那样茂密的原始森林来，如果群众基础非常糟糕，大家不认同，要做指标、完成战略步骤难上加难。

另外，是否有强有力的推动团队，这些问题都解决了，体系基本也就解决了。

（一）绩效管理体系实施过程中的五大障碍

绩效管理体系实施起来困难重重，认知障碍、利益障碍、资源障碍、时间障碍与激励障碍都可能导致绩效管理体系推进失败。

1.认知障碍

未进行系统学习导致不了解绩效知识

未宣贯导致“只要不给”的负面绩效文化

未训练导致绩效管理者行为技能失真

2.利益障碍

 部分强势既得利益者的反对

 与薪酬奖金职位挂钩带来的利益障碍

3.资源障碍

 绩效委员会、人力资源部、推进部门资源不足

 配套的数据采集及分析等资源不足

4.时间障碍

 搞运动式的绩效管理，希望马上有效果

 以很忙有理由，没有时间投入

5.激励障碍

 缺乏足够的正激励

 激励仅限于薪资，应用面狭窄