人力资源绩效管理体系（一）

人力资源绩效管理体系（一）

企业中有许多雷锋，管理者不能让雷锋吃亏，雷锋是企业的精神支持，如果雷锋吃亏到一定程度，他们也会抱怨，如果他们抱怨企业了，那员工的满意度将很难挽回。

（一）绩效管理的核心理念

目标绩效管理是世界级的管理难题，许多企业在推行目标绩效管理体系时感觉非常惶惑，甚至有些工作者将目标绩效管理体系形容成双刃剑或潘多拉的宝盒。

1.绩效管理体系的功能

绩效管理体系具有哪种本质功能，让企业坚定不移地执行呢？绩效管理体系当然是必要的、有效的，但执行起来也比较困难，目标绩效管理体系有三大功能：

（1）评价功能

首先是评价功能，通过短期、中期、长期的评价，能够非常清晰地将一个人、一个部门、一个公司的绩效呈现，而且所呈现的是量化的分数。

（2）沟通功能

第二个功能需要围绕公司最重要的KPI，形成由上而下的沟通，以及横向沟通，在许多企业不存在沟通，一开会就是吵架，相互推卸责任，实际上公司的最关键指标，包括经营指标、过程性的效能指标以及员工的能力等，需要基于沟通基础之上才能很好的协同运作，没有哪些关键性指标靠一个岗位或一个部门承担。

平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿，其第五代平衡记分卡叫做：组织协同。一个组织若想成功，需要协同，而何谓协同呢？就是持续不断地横向联络、纵向联络，协同起来将事情做好，现在许多企业没有组织协同，各做各的，卡普兰和诺顿的书中提到：“没有评价就没有管理，绩效管理体系要在评价的基础之上展开有效的正向管理和负向管理、正向激励与负向激励。”

（3）激励功能

目标绩效管理体系的第三个功能是激励功能，对业绩高的同事要给予其正向激励，更多的薪资、更多的奖金、更多的职位成长；而对于业绩低下的同事要进行限制，甚至淘汰出组织。

目标绩效管理体系现在能够使用的管理工具并不够，但此体系对公司最根本性的贡献包括评价团队的绩效、个人的绩效、对公司关键指标的沟通不能忽视，人力资源工作者在做目标绩效管理中经常陷入两个误区中：一是体系的设计；另一个是推动执行的标准。

（二）目标绩效管理的模式

从武将的角度评价项羽，他是一位非常优秀的人才，而从帝王的角度来评价项羽，他的分数连及格都不够，评价同一个人，不同的角度会得到不同的答案。

目标绩效管理体系通常被划分为四代：

1.行为绩效评价体系

第一代目标绩效管理体系是非常典型的行为绩效评价体系，对沟通能力、组织能力、团队精神责任感以及人本身的行为指标进行评价，对人不对事。

这种考核的对象是人，行为绩效的评价维度包括人的知识、技能、经验、素养等多个方面，行为指标很难用定量的数据进行评价。

在中国历史长河中，对同一时期的两个人物争议非常大，即项羽与刘邦，刘邦一般被赋予无赖的形象，利用许多卑劣手段登上了皇帝宝座，冷酷无情；而项羽则被描化一个大英雄，力拔山兮气盖世，但从行为绩效来分析，从武将的角度来看，项羽无人能敌，但从帝王的角度看，项羽非常失败。刘邦与之正好相反，他不是一个好武将，看到秦始皇巡行只会流着口水说：“大丈夫当如是哉！”但他是标准的实用主义者，具有王者应有的决断力和残忍心肠，在乌江边一下子杀了几千名乌江子弟，这是爱兵如子的项羽万万做不出的事情。

但事实却是刘邦开创了大汉王朝，项羽自刎江边，这告诉我们做管理工作、技术工作、营销工作需要从不同的角度进行评价，千万不要将管理人员、技术人员与营销人员一刀切，用一个标准衡量。

这个标准在今天企业选拔人才时也行之有效，中国古代对人的行为绩效方面的评价做的贡献很大，员工的行为绩效与工作绩效，即KCI与KPI完全不同，勤奋的员工不一定业绩好，企业所需要的是将最终的工作结果进行评价，行为绩效只是辅助的评价手段。

2.工作任务评价体系

主要考核大家做事情的数量与质量。

绩效管理的重点从对人的考核转变到对事的考核，工作任务只回答了“要做什么”，并没有明确“如何做及达到什么效果”等内涵问题，绩效管理的职责从人力资源部转以职能经理为核心。

第二代目标绩效管理体系经常会令人产生混淆，有些人会将任务当做目标、将计划当做目标，或者将任务管理当做目标绩效管理，实际上前后两者完全不同，任务和计划所指向的是事件本身，而目标是指事件的评价角度。

比如销售工作，这是一个事件，而销售达到了8000万，这才是目标；比如我们做效率的提升，提升效率是事件，从过去的5天提升到了3天，这个3天才是目标。

在此与大家分享提取KPI的通用工具，视纬度提取指标法。一个管理事件或一项工作任务可以通过四个纬度确定其KPI：

时间

数量

财务

定性

3.关键目标KPI评价体系

第三代目标绩效管理体系主要考核大家做事情的结果，考察结果的量化，即我们通常所说的结果论。

绩效管理的核心从任务转到了目标KPI，绩效系统的建立和实施以平衡计分卡作为重要工具，绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的作用，关注的重点是目标下达、沟通、评价、激励问题。

邓小平先生讲过：“不管白猫、黑猫，抓到耗子就是好猫。”在企业中，无论学历、出身，只要看其工作的结果。

第三代目标绩效管理体系的方向和核心，是尽可能运用管理工具，将公司的发展战略以及重点工作量化成KPI，通过4+1的周期，一、二、三、四季度三层级的绩效管理模式，依赖管理者的能力持续沟通，量化数据，形成有效激励，形成公司良好的绩效文化和绩效体系。

4.经济增加值EVA评价体系

第四代更加强调其创造的价值，最终的收益。

考核从KPI转为财务价值指标，用经济增加值EVA来衡量绩效（Economic Value-added）（EVA=销售额-经营成本-资金成本），绩效管理系统已经成为经营过程中的重要管理系统。

人力资本管理实际上是将每一个视为资本，核算其产出与投入的比例，目标绩效管理体系的第四代，是将员工的工作，无论直接经济性工作还是间接经济性工作，全部通过价格体系转换成财务指标。

举例来说，黑猫抓到了10只老鼠，这10只老鼠在市场中出售得到了1万元，而白猫抓到了20只老鼠，却只卖得了2000元，从经济增加值和财务角度来看，黑猫尽管抓到的老鼠少，创造出的价值却远远高于白猫。

在企业中，可能人力资源部的同事在二季度得到的评分是99分，看起来很高，而销售部门只得到了70分，但从第四代目标绩效管理体系的角度来看，有可能销售部的绩效远远高于人力资源部，人力资源部做了招聘、培训、考核工作，创造了20万的价值，而销售尽管只得到70分，却实现了50亿的销售额，创造出非常大的财富和价值，可以说不同的目标绩效管理体系，产生的结果差异也很大。

第一代行为绩效，看谁会做人；第二代工作任务绩效，看谁的苦劳更大；第三代则倾向于职能性的管理部门和利润中心并存，而对于公司很少选择的第四代，则以利润为导向，任何人的任何工作最终都通过货币符号体现。