人力资源招聘甄选、培训与开发体系

人力资源招聘甄选、培训与开发体系

那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不单是市场、技术、竞争、产品——有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。

——科林斯《从优秀到卓越》

一、招聘甄选体系

招聘是一个动态执行工作，对招聘官的要求很高，如果对人才没有把好关，对公司未来的负面影响会非常大。

许多人会在面试时隐藏自己，为了得到工作而编取符合公司价值观与面试官性格取向的答案。

（一）招聘的标准流程

招聘的工作非常重要，是公司选择人才的第一道关，需要建立一系列相关的流程以保证招聘质量。

1.立镜子

首先对招聘职位有深刻的了解，包括岗位工作内容、岗位任职资格、招聘标准等，很清晰地罗列出标准。

2.找方法

其次要去选择合适的招聘渠道，包括网络招聘、校园招聘、一般人才市场的招聘、甚至包括与劳务公司的合作、与猎头公司的合作，到尖端的经理人才市场进行招聘，都是人力资源工作者可以选择的方式，针对不同的职位，选择不同的招聘方法，这些招聘的方法，差异非常大。

比如企业要招一个副总裁，几乎不会在网络中挑选，网络中通常存在的是中低级或基层的职位，而招聘副总裁我们可能会选择经理人才市场或猎头公司。

3.做准备

招聘的流程之中还包括认真做好面试前的准备工作，一级面试关、二级面试关，最终的拍板决定，需要将之提前确定下来。

4.找例证

找例证是测试的过程，要拿到具体的例证，在面试过程中非常重要。

5.把好关

企业招聘有必要设定一级面试初选、二级面试、三级面试，人力资源部需要把好关，特别在关键岗位，要非常慎重，宁缺勿滥，现在有一些人力资源经理为了达成招聘的及时性和有效性，控制核心岗位的空缺率，有时会宁滥勿缺，招错了人对企业带来的伤害很大，错误的人员成本不仅仅是几个月工资，关键在于浪费了企业的机会，甚至会破坏企业的文化，更可怕的是错招进商业间谍，那对公司的影响将是致命的。

6.紧跟踪

面试关过了以后，人力资源部的工作并没有停止，还需要做好招聘评估、入职跟踪工作。很多优秀人才不在市场之中，而是固定在某企业的某个岗位之中，通常请到这样的人才要花3个月到半年的时间，在这段时间内，并不是相互谈好了工资、福利就够了，转移期的人才流失率非常高，人力资源工作者须时时关注这类人才可能性的心态变化，排除潜在的影响因素。

许多公司领导者不具备正确的人才观，认为只要自己的公司够大、工资够高，就能够请到优秀的人才，现实并非如此，优秀人才都有个性，不一定单纯为了钱工作，可能是为了梦想、为了事业，与企业家能否有效地融合产生化学作用是他们首先考虑的因素，因此对优秀人才，需要做持续的牵引与关爱，吸引他们到公司参观，进行有效的沟通，感动他到企业中成为事业伙伴。

有一些企业家非常孤独，做了工作几十年却没有一位知音，这样的企业人力资源部有必要做个检讨，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改进和提升，帮助老板做好人力资本的吸引、保留和经营。

（二）招聘测试的种类

招聘过程中有许多控制性的环节需要人力资源工作者构建，比如有的企业曾建立的28个通用问题，每一个问题都能够起到测试应聘者一个侧面的效果，这28个问题中针对不同部门，比如营销、研发、管理等均有不同的测试重点，面试官根据面试的对象在大题库中选择一定问题进行测试，观察应聘者是否符合相关的控制性标准。

1.背景调查

对关键人才进行背景调查是非常必要的，背景调查很复杂，人力资源工作者切忌直接打电话到应聘者原单位透露意图，这是最笨的背景调查方式，当然收效也是最差的，背景调查可以委托外部第三方进行，或从侧面获取相应信息，对于有些关键性人才，还需要人力资源工作者亲自到其原单位进行了解沟通。

人力资源工作做得更精细一点，能够规避许多负面的问题和招聘风险，中人网对大量网络简历进行分析后发现，网络简历中工作经历项存在虚假成份的比例高达62%，而工作年限不实的比例竟高达83%，提供虚假文凭的应聘者比例在21%，如果人力资源管理者的眼光不够敏锐被骗的可能性非常大。

2.专项测试

对某些关键岗位，为考察应聘者的资质，经常需要采用专项测试的手段，目前被广泛采用的是MBTI系统和PDP测评系统。

中国宇航员执行任务前所采用的测试体系就是MBTI行为性格能力测试系统，他将若干的能力、行为、素质项目转换成若干问题，让被测试者回答，根据被测试者的回答结果进行打分，通过雷达图显现测试者在相关行为、判断和性格等方面的综合得分情况。

3.面试的常用问题

建议大家看这本书：《500强的面试问题》。

有些公司的面试问题令回答者无所适从，当然，这些提问者可能自己都不清楚问题具体的答案，这些奇怪的问题只是在考验面试者的思维模式、生活态度以及对日常小事的观察力等等。

二、培训开发体系

有些企业提出要创建学习型组织，而员工均不积极，老板自己也不以身作则，学习型组织只能沦为一纸空谈。

（一）什么是三加一培训体系

在与企业分享过程中，就培训和开发体系我们提出3+1培训体系的概念。

1.第一个是培训管理机制

有些企业没有培训管理机制，公司组织的培训员工想来听课就来，没空就不来，没有任何控制性措施，对于企业的培训管理，首先要建立明确的标准，确定具体的管理方式，才能对目标结果可控。

新加坡航空公司员工的素质和服务礼仪在全球的航空公司中是最好的，这得益于新加坡航空公司的培训体系，他对专业技能型人员、服务人员、高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员均设定了很好的控制机制，叫做培训计时制，只有达到了一定的时间，才代表你的知识结构和成长与公司所要求的同步。

学历与知识结构并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文凭现在的含金量已经非常低了，基本不具备竞争力，因此需要个人不断地再学习、再成长。大学的教育，培养出“知道分子”，仅是知道而已，在实际的运用方面非常欠缺，而企业实际需要的是实战型人才，并且能够与周围同事很好的沟通和分享，如果企业中不存在相应的控制措施，仅依靠员工自觉完成成长，效果很可能会让人失望。

2.第二部分课程体系

课程体系是培训管理体系当中的重要基础。

公司的核心竞争力转换成为课程，课程在相关员工身上得以延伸，进一步来看，其最终所规划的成果才能够得到控制。当然，同样的课程名称在不同的企业所设计的内容也有差别。

3+1培训体系当中的这一部分，许多企业做得非常糟糕，有的企业由人力资源部门发布一张培训需求表，员工莫名其妙地填进去想得到的课程，然后人力资源部门并不依据其岗位、职位进行分析，直接统计出来交给老板签字，美其名曰充分尊重大家需求而设计的培训课程，这根本是胡扯！培训的规划与安排要根据公司的核心能力，而不是大家的喜好。

而有些企业在这方面做得很好，举例来说，公司的管理者首先要掌握管理序列的课程，比如要达到四级，25堂课程，接下来由于有些是营销部门的管理者，需要掌握营销专业课程；而有些是财务部门管理者，需要掌握财务的专业课程；人力资源管理者需要掌握人力资源专业知识；副总裁需要掌握管理五级、营销五级，形成双重任职资格体系，作为管理者而言，仅懂专业知识是不够的，当然仅仅懂管理也不行，任职资格体系从多角度为企业开辟了全新视角，而任职资格的关键要素能够在素质模型中对应和延伸。

中国企业家所创办的企业大学或企业学院，近几年发展得非常迅速，比如康佳大学、海尔学院、中兴通讯学院等等，他们相关的讲师匹配、课程开发做得很到位，管控机制也很明确。

王永庆的长庚大学在台湾的认可度非常高，长庚大学中培养出的硕士与台大培养出的一样受欢迎，还有松下幸之助学院、早稻田大学这些学生，同样能得到社会的认可。

3.第三部分讲师体系

企业内部可以通过训练得到一大批讲师，除此外还可以在外部发现优秀的讲师，组成讲师团队，执行好课程内容，让员工学到专业性的知识与技能。

公司在年初时要制订好年度培训规划，有目地有步骤地实施培训。