人力资源任职资格体系

人力资源任职资格体系

任职资格体系是一面镜子，有些员工的表现很差，包括沟通、做计划、员工关系的管理等行为与公司所倡导的格格不入，但他自我感觉良好，任职资格体系在此时就成为一面镜子，映照出个人行为与公司所要求相应职位的行为标准的距离，有些同事看到了其间的差距，会积极成长；同时任职资格体系还是非常好的牵引系统，让大家不断地追求更高层面的技能，为提升做好积极准备。

（一）什么是任职资格体系

任职资格体系是当前人力资源管理体系建设的热点问题，如何有效匹配人与岗，选择符合组织核心能力的员工，是企业关注的焦点。

在下图冰山素质模型中，能够清楚地看到，冰山之上的部分是人力资源显性的基本素质，能够被人清晰地看到，比如一个人的学历、工作经验、资格证书。

考察一个人是否适合本企业，能否帮助企业发展，除了冰山之上的部分，还需要考察冰山之下的关键性素质要素，比如行为要素、核心能力是否符合岗位要求，这方面也被称为任职资格体系。

任职资格体系领域是由哈佛大学的教授麦克利兰所提出，他从研究美国政府外交官的事例中逐渐推演于企业中，在上世纪60年代，两个超级大国：美国和苏联，当时纷纷想拉拢第三世界国家，美国政府派出许多优秀外交官到第三世界国家，企图与第三世界国家形成战略伙伴，结果事与愿违，他们派出的很多外交官不但没有促成战略伙伴关系，反而令美国与这些国家的关系造成了裂痕，麦克利兰教授受托对此事件进行研究，在麦克利兰反复研究之后提出几个非常重要的观点：首先，美国挑选的外交官学历高、语言能力好，但这仅是表面，真正优秀的外交官需要具备跨文化的敏感，这是一个抽象的概念，学校中根本不能够培养此能力；另外，除了测评其显性素质，其隐性素质也必须达到一定程度，才能够被外派。后来麦克利兰的理论被运用于企业之中，为企业选择相关人才提供了许多帮助。

员工晋升有一个思维误区，认为自己只能走管理道路，实际上一个组织结构中的各职能部门都可以成为员工发展的通途，有些不适合做管理的同事，可以通过其他专业领域，比如营销、技术研发、工程以及相关辅助序列中得到长足发展，因此人力资源管理工作者需要将组织结构中的岗位划分为若干通途，让员工选择适合自己发展的道路，建立多通路的职业发展模型。

（二）任职资格体系的核心内容

任职资格体系包含三部分核心内容，实际上我们通常所讲的任职资格标准可以被划分为三个核心领域。

1. 基础性资格标准

在上图中我们看到，冰山之上的显性资格标准比较容易建立，公司中的岗位说明书清楚地展示了应聘者的学历、年龄、经验、拥有的资格证书等，这是最简单的资格任职标准。

2. 关键性素质标准

哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI），用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。

BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、工作创新、团队合作、危机处理，分析问题等方面遇到的成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。

BEI通过对两个不同绩效群体进行一系列的研究，来提取共同的素质要素，找出其关键性差异。

一个工作需要不同的工作角色配合完成，管理者中也分为基层管理者、中层管理者与高层管理者，从管理的角度而言，有一个三叶草模型：管人、管事、管组织，管人最简单的是招聘、识别以及人才培养；管事最简单的是工作计划的管理、目标的管理；管组织就是战略的管理，进行组织的优化与变革，带好团队。

3.工作行为标准

工作行为标准实际上是将同一职族划分为三级管理者，通常主管被称为三级管理者，他们所从事的管理工作相对管理层面而言较低级，许多企业在管理中会出现错位的现象，经理做了主管的工作，总经理做了经理的工作，而自己的本职工作却没有做好。

职族体系的第三部分，就是任职资格的行为标准被明确罗列，每个公司主管、经理、总经理的工作范围被清楚划分，比如公司的三级管理者的工作范围。

（1）第一项目标管理

目标管理的核心是任务管理，其中又包含若干子内容，包括指导员工、做短期工作计划、分派工作任务、对所辖工作的检查和指导。

（2）第二项组织管理

要去做团队的建设与协调工作，团队建立即内部管理。

（3）第三项人员管理

要去做自我管理，提升自己和团队的绩效。

（三）如何构建任职资格体系

我们经常看到许多企业分工极其不明，管理无主次之分，甚至有的公司老总根本没考虑过公司战略，人力资源工作者更不可能根据公司战略规划培养人才，以致于公司业绩虽高却无法实现盈利和长足发展。

1.管理三级

管理三级实际上执行着监督者的角色，根据企业发展战略和中长期经营目标的要求，借助于对现有工作资源的有效利用、检查和维护，借助管理信息的收集和流程的实施、监督等措施，不断提升自我及团队的绩效，促进团队目标的实现。

（1）任务管理

任务管理是其工作要素，在任务管理中，首先要做短期工作计划，有若干评估的关键点可以帮助判断其短期工作的完成程度。

（2）团队的建设与协调

团队的建设与协调工作也是三级管理者的工作要素，相关的行业标准、评估的关键点、评估的证据、知识与技能等能够清晰地描述三级管理者的角色。

2.管理四级

管理四级针对的职位更高，比如经理、总监一级，他们在大的业务单元中关注的内容发生了较大转变。

对管理四级而言，管理程度已经从目标管理上升为战略管理，包括目标的制定与实施，其组织管理包含部门协调，人员管理包含了绩效提升，资源管理包含了工作资源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，将其每一相关的业务单元中的工作要素、行为标准、评估关键点、评估证据和所需的知识与技能予以描述。

3.管理五级

对于更高层面的管理五级，主要负公司副总裁和总经理一级，他们需要做的工作是制订战略和监控、目标策略管理和组织及文化建设、要促进人员发展和工作资源的建设。

（四）任职资格体系的认证

任职资格体系的认证环节相对比较复杂，我们可以选择非常多的方式来进行认证。在认证过程中，单一的认证方法不能充分反映员工行为，须根据具体行为标准来选用合适的认证方法。

1.证据法

指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一种方法。又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作产品、图纸等方面证据；间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据，如第三方证据。

这个岗位在工作过程中有没有依照标准和要求，做相关的工作任务分配与考核，有没有积极改善工作计划。

2.关键事件法

指以员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据，来评估员工行为是否达标的一种方法。

有一些相关的事件得到了客户的认可，对公司的贡献很大，但也存在一些负面的事件，客户投诉得很厉害，甚至有一些事件对公司造成了巨大的经济损失，通过一些关键的事件，进行有效的检讨、反省和评价。

3.观察法

通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录，从而来反映员工的工作行为，以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法。

到被观察员工的岗位当中去，观察其所做的工作条理性如何，特别是对于生产人员来讲，管理人员可以到生产现场去观察，看员工的工作状态如何。

4.提问法

提问法是经常被采用的一种方式，成立相关的任职资格小组，对申请认证的同事进行一系列的提问，通过此方式评价其在专业领域管理方面的知识。

通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法。