人力资源组织职位体系（下）

人力资源组织职位体系（下）

“Competency”一词通常被翻译为“素质”，素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和。

一、组织职位体系

（一）常见的组织模式

常见的组织模式有五大类，包括职能模式、矩阵模式、事业模式、集团模式与复合型组织模式。

1.组织结构的表现方式

组织结构的表现方式通常以下几种：

（1）职能

最简单的组织结构为直线职能制，中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的直线职能型组织结构。

（2）矩阵

一些利润中心已经开始出现多产品、多区域，此时有可能出现矩阵式组织结构，在多产品、多区域的情况下，需要企业将同样资源分布到多个项目和区域中，职能型组织结构已不能满足公司发展需要。

矩阵式组织结构有三种类型：

强矩阵

通常矩阵指的是双矩阵，一个人有两个上级领导，一位项目经理、一位职能经理，项目经理与职能经理的管理模式有强、弱之分。

比如有些房地产公司，采取的是典型弱矩阵的管理方式，某区域性楼盘的负责人很强势，相关资源被派到后便由他指挥，而其他工程师则处于弱势地位。

弱矩阵

还有弱矩阵的方式，比方企业的项目、职能部门相对弱化，而相关的管理却非常强大。

三矩阵

有一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式，集团本部的产品事业部有一位领导，集团的职能系统中有一位领导，区域型中也有一位领导，这三位领导构成了三矩阵的模型，这三方如何有效协同运作，需要在新的运营工作中从理论方面予以研究。

（3）事业部

每一个事业部都是一个利润中心，一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部，比如美国的一些大产业集团，在不同洲际有不同的事业群。

（4）集团

集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。

（5）复合

几种组织结构的融合被称为复合型的组织结构，组织结构的选择没有对错之分，但会有优劣之分，究竟该选择集团式的运营架构还是该选择职能式的运营架构，取决于哪种对企业的运营效率更有利。

2.组织结构与三大支撑平台的关系

企业的组织结构所包含的内容非常丰富，包括三大层面，这三大层面又由三大不同的平台支撑。组织结构与三大支撑平台的关系包括：母子公司管控体系、职位规范体系和核心流程体系。

（1）法人治理结构

法人治理结构，简言之即掌握资本的人思考问题的方式，掌握资本的人为了让其资产获得最大程度的回报，需要一群聪明人，而聪明人需要一群专业的人，专业的人则需要勤奋的人，这就是我们通常所讲的组织结构中的几个层面。

在法人结构中，通常讲“三会，”即股东大会、董事会和监事会，掌控资本的人为实现资产回报最大化，可能设计若干个委员会，包括战略管理委员会、审计委员会、董事会或薪酬委员会、绩效考核委员会、提名委员会等等，以保障其资产的安全性和获利性。

（2）母公司组织结构

集团型层面受资产拥有者委托进行管控，母公司的资产如何投资运作，如何管控下属公司，使用财务管控型、战略管控型、操作管控型的方式。

中国当前产业规模不断扩大，连锁公司、多法人主体所必须面对的问题是如何管控，要将母公司的权责规划好，使其能够对以下多区域法人主体的公司形成有效价值输出与资产管控，在这一层面就需要“聪明人”。

母子公司管控是目前中国非常热门的管理话题，对于连锁、多产业多区域发展的公司而言，是其所面临的当务之急，解决不了这个问题，随之会带来许多负面问题。目前许多集团公司，实际上没有真正地起来管控功能，无法克服多层次、多法人所引起的巨大的管理损耗，集团被文职化和空心化。

（3）子公司二级结构

第三个层面是独立的运营中心、利润中心，企业在不同的省市设立公司，执行总经理负责制，下属职能部门和岗位生产产品或提供服务，这是比较复杂的层面。

新疆德隆集团曾是非常庞大的产业集团，而现在基本销售匿迹，德隆通过50+1的资产控制方式，在其最高峰时用13亿控制了上千亿的资产，可谓对财务管控发挥到极致。

在设计组织结构时，万不可忽视法人治理，中国目前法人意志的体现尚不够强，一般拥有资产的人都选择自我经营的方式，甚至一些投资者既是公司董事长又是公司总经理，还兼任公司的部门经理，明显的竹竿式管理方式，非常落后。

以西方的法人治理角度来看，投资者与经营者应尽可能分离，因为这两者思考的重点完全不同，有时甚至互相矛盾，让一个人持断不断地在这两种角色中跳跃，可能会乱成精神错乱。

《二十一世纪经济观察报》曾做过调研，董事长和总经理分离的公司资产收益率平均能提高11%，因此让最专业的人去做最专业的事，投资者只需要明确投资方向，明确相关的商业模式，其他的事务最好交由经营者处理，经营者只需要设计规划，进行决策，具体的事务性工作最好交由勤奋的专业人才去处理，方才能够体现净资产的收益最大化。

规划公司的组织结构并不困难，难点在于组织结构图后台的管控方式，是集权还是分权等等，相关的定编定岗，岗位描述、职能体系，以及支持各部门横向沟通的管理流程，一级业务流程、二级业务流程、三级操作规程等才是相当庞大的体系，因此从表面上看，规划公司的组织结构图只是织出了一张网，如何使网互动，能够有效协同运作，其间的支撑体系才是规划的重点。

（二）组织设计的核心内容

集团，是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的企业联合体。

成为集团有利有弊，如果管控得不好，会带来许多负面问题，由于集团是多法人多决策主体，各主体间利益导向不同，需要权衡各方利益，另外，多法人主体还会发生重复纳税的现象，以及信息高度不对称的问题。

1.集团的好处

当然做集团有很多好处，包括：

（1）规模效应

在规模效应中重点推荐学习曲线，集团下一个公司做得好，其他公司可以复制其模式，分享其中间环节，能够降低学习曲线。

集团下的公司中许多文化与价值观基本一致，人才培养及孵化的功能较强，其边际效应非常强，可以放大成几何倍数，抢占领先优势。

（2）范围效应

除了规模效应外还包括范围效应，特别是产业组合。

在金融危机影响下，许多企业依靠产业组合渡过难关，产业组合就是东方不亮西方亮，优秀的企业能够利用环境为自己创造有利资源。

有些企业虽然号称集团，但母公司与下属的各公司完全没有关系，更没有战略合作，这是最低级的集团形式，最好的集团是产业与产业之间形成密切的互动关系，下属的利润中心必须服务集团总体战略，有时某些利润中心注定被牺牲，只承担协同者的角色。

有些企业经营着高端、中端、低端各类型的产品，但将中、低端的产品另注册品牌，就是为了避免影响其高端产品，实行风险剥离。

（3）速度效应

还有很多集团型的公司，可以发挥它的速度效应，它的资金循环和模式不断被复制，大大节约了战略成本。

（4）网络效应

集团下各公司之间可以形成良好的关系网，共享资源。

（5）协同效应

集团下各公司不仅能够实现资源共享，还可以共享某品牌的资质证书等资源，协同运作。

（6）结构效应

集团各公司间可以形成结构效应，形成多层次的利润组合。

2.集团的重新定位

集团真正的核心功能体现在：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。

集团的价值，在于能够运用品牌创造无穷多的互动关系，如果集团不能够产生价值，自然无法获得下属公司的重视。

3.集团组织结构设计的五大板块

集团在重新定位时，需要将若干功能规划好并予以体现，如果从结构设计的角度讲，过程性的结构包含五大板块。

集团的相关功能包括资本运营板块、经营协调板块、战略管理板块、资源管理析块和监控管理板块。

根据各板块功能的需要再进行相关的部门资源配制，为每一板块规划相应的职能、制度输出、人才输出以及价值创造。

4.集团管控体系的组成

集团管控体系的搭建=管控框架+组织整合+多个管控子体系

（1）管控框架

管控框架主要包含三个方面，第一个方面叫做管控框架，集团究竟用什么样的管控框架来管理下面的公司，是集团首先要明确的问题。

（2）组织整合

第二个方面叫做组织整合，在管控思想明确之后，需要对集团相关的组织结构形成有效整合。

（3）多个管控子体系

还有一个方面是多个管控子体系的建立和输出运营，集团管控体现在几个方面：首先是战略管控，即集团的战略导向功能，这是集团工作的重点；其次是财务管控，即相关的投、融资；以及人力资源管控，包括管理干部的输出；再次是文化管控，集团各公司间价值观体系要尽可能统一；还有业务线条，业务线条通常包含产品的制造、研发、供应链、营销、品牌、信息等业务线条，以及供应链线条，集团要有效管控，有些集团在此环节中高度放权，也有些集团选择高度集权；最后体现在风险管控，即资产的审计、管理、政策法律风险方面的管理。

集团应根据自身需要选择管控方式，最简单的是资产管控，高度放权给下属企业，甚至连资金也不用集中，还有些集团选择高度集权，本部实现许多功能，下属企业则承担着生产车间的角色，企业可以根据需要，在不同发展阶段做集团管控体系设计。

一般集团型的人力资源通常需要搭建宏观的人力资源框架，规范权责，协同整个集团，统一集团内各公司的步调，提升核心竞争力。