组织职位体系（上）

组织职位体系（上）

（一）组织结构的发展趋势

组织结构在进行变革的过程中有哪些好的趋势需要我们把握？在此将组织变革的趋势进行总结，包括四个方面：

1.组织结构的扁平化

组织结构的发展趋势之一是扁平化，在进行组织结构设计的过程当中会出现这两个专业术语：

（1）管理幅度

管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。

许多国内企业执行竹竿式管理，一个老总管理整个公司，这种模式仅限于规模很小的公司，公司规模稍大一些老总的管理便鞭长莫及，这时公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。

一个公司基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，人的管理幅度有限，受制于时间与精力，高层管理者在管理4～8人的范围比较合理。

（2）知识结构

不可能有人既懂研发又懂生产，或者又懂销售又懂人力资源，没有管理者是所有领域的专业人士，因此人的知识结构可能在我们拉大其管理幅度时能力可能不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此在拉大管理幅度时，要考虑管理的深度，此外，管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。

在进行组织结构审视时，一个管理岗位所领导的下属人数要做相应规范，在纵向管理层次，一个管理者的决策性工作具体执行时经历了几个层次，纵向层次越多，信息的衰减度也就越大，美国管理协会曾做过统计，在执行时每一层次的信息衰减约为18%，可见执行能力与信息的对称程度呈正比。

在组织中传递信息很少刻意让对方复述，许多场合进行工作交流或工作分配时会受到各种因素干扰，因此要从企业的组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。

《哈佛商业评论》在总结了178家成功企业的组织结构后，提炼出参考性数据，VP以上级别的管理幅度最佳为4～8位；中低管理层由于操作性事务较多，其管理幅度最优为8～15位。

2.组织结构的专业化

组织结构发展的第二个趋势是专业化。

企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化：

（1）公司专业化

公司作为利润中心，是否具备专业化的素质，许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。

（2）部门专业化

大部分企业中人力资源部不够专业化，甚至许多企业人力与行政不分家，其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，将不相及的部门置于一起，管理者的工作很难开展。

（3）岗位专业化

有些企业不仅没做到部门专业化，连岗位也做不到专业化，一些小公司食堂大厨兼做采购专员，司机兼做行政管理，将不相及的工作合并到一个岗位，遇到忙的时刻工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。

3.组织结构的分权化

权力是吸引人的，但正因此，务必要分散权力，相互制衡与监督，许多国内企业权力过于集中，其实所有的权力都源于投资者，董事长、总经理、各管理人员应有各自的权力范围，权责不对等会为组织效率带来很大的负面影响。

在国内企业中不乏此类现象，为什么不将审核、控制、批准、选择等权力下放给与责任对等的管理者身上呢？

（1）权限的类别

一个组织的权限包括四大类：

资源权限

企业相关的物品，包括成品、半成品、设备、房产都属于企业的资源权限，这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。

资金权限

有许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度，其资金使用效率很低，可以考虑企业总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化，提高资金使用效率。

信息权限

信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、审批与发布，在制度不透明的公司中，有些员工甚至不清楚公司基本的财务数据，更不清楚公司的利润形成原因，公司内部信息完全依靠个人关系去了解。

人事权限

人力资源工作者具有最大的人事权限，包括招聘权、定薪权、考核权以及任免权，这些相关权限需要进行规划，便于在各个环节予以控制。

组织的四大权限，如果不能够被明确分工，有可能带来组织管理的松散化与运行随意化的后果，有的企业中存在特殊人物，这些人物具有特殊身份因而凌驾于权力之上，内部关系非常复杂，这对企业长久运营很不利。

（2）权力分配的方式

企业运营首先要做到权责对等，相关的权力交予承担相应责任的岗位，让最专业的人执行此岗位，归纳来看，权力分配的方式包括三种：

权责规范表

权力的分配方式之一，是通过相关的权责规范表予以描述，比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目，某级别的采购有权力签多少金额的合同。

临时授权

比如某人出差，可以将某些权力通过授权书临时交予此人员，待其出差回来后收回授权。

设置副职

通过柔性化地设置副职可以进行授权，比如有些部门有经理助理这个职务，这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。

许多企业正是由于没有做好此类工作从而导致整个组织的管理不规范，员工的行为结果与管理者所期望的相去甚远。

4.组织结构的柔性化

设计组织结构，不仅仅要将刚性的结构确定，还要将若干柔性的事件确定。

一个公司的组织结构实际上由两部分组成：一是行政性的刚性架构；另一部分是柔性化的结构。

从组织设计的角度来讲，刚性的结构需要设计其权责，柔性的结构亦同样，这样当某事件发生时，柔性化的结构方得以运作，因此柔性化的部分也需要在组织变革过程中进行设计，任命相关人员，只是其工作展开的时间极不规律。

杰克·韦尔奇通过“六西格玛理论”识别出若干的项目，实际上也是柔性化小组工作的体现，柔性化小组针对公司所存在的经营和管理问题形成有效的驱动。

进行组织结构设计，不仅仅要规划行政的刚性结构，还要重视柔性化的委员会，将临时性小组事先确定，这样在企业面对突发问题时，才不会手忙脚乱影响正常工作。

在刚性组织结构中，还可以渗透柔性化组织，通过增加管理职位的副职，实现柔性化管理，还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。