战略性人力资源管理概论（下）

战略性人力资源管理概论（下）

（二）六大机制

从企业最关键的职能性机制来看，人力资源管理体系的战略高度不容置疑，人力资源是企业重点要解决的问题。

1.用人机制

企业用人机制如何清晰化？如何有效挑选人才？企业有没有建立相关的任职资格标准与任职资格体系？是企业用人机制要解决的问题。

（1）基本素质

挑选人才不能仅仅依靠表面指标，更需要关注人才的素质指标以及未来行业的导向与动机，选错人对企业管理成本、劳资关系的协调成本是种巨大的浪费。

（2）员工的责任感

许多企业在招聘时很看重员工的责任感，其实员工的责任感与积极性在其工作一到两年后会懈怠到极点，要求员工像投资者一样对自己的资产负责并保持始终如一的高昂斗志与激情是不现实的，员工为其岗位而工作，如果企业能够在相关的激励机制、分配机制与责任机制方面密切约束员工，会帮助员工在工作中摆正自己的位置，更清楚自己的工作。

2.责任机制

通过文化的建设与规范的体系平台建设能够有效划分公司中部门的责任、员工的责任，体系平台建设包括岗位说明书与KPI等等。

从刚性的组织结构看，要与员工的职责相对应，在流程制度、指标等相应方面表现，还包括公共责任等相关价值观，这两方面建设完成责任机制。

3.分配机制

分配机制通常通过薪资福利体系解决，在薪酬福利体系中有若干单元，除了固定工资、绩效工资、奖金福利津贴、五险一金等传统单元外，还可以考虑发展适合于公司的双赢分配模式。

4.激励机制

所有员工都需要激励，激励包括物质层面与精神层面，可惜中国许多民营企业并未意识到激励的重要性，反而变本加厉地批评员工，有些公司的工作气氛非常压抑，员工与公司管理层间抗拒与冲突异常强烈。其实只须经常竖一竖你的大拇指，不需要动用公司的成本，经常肯定员工的优点，在一片赞扬宽容的氛围中，员工的工作积极性会与在压抑环境下完全不同。

激励机制中最传统的是薪资的激励，这是马斯洛层次需求理论最低的层面，一般对普通员工使用的效果最好，而对于中高层员工而言，他们对事业感、成就感、个人尊重、个人价值等精神层面的满足感要求更多，若想做好人力资源管理工作，要尝试多使用“柔性润滑剂”，多给予赞美和关怀。

5.牵引成长机制

浙江一家制药厂，为每位新进公司的员工都配备了两个导师：生活向导与工作向导，这两位导师在员工进企业的前六个月中指导员工，使其能够快速进入到企业的工作模式中。

6.淘汰约束机制

淘汰约束机制即目标绩效管理体系，目标绩效管理体系强制性地淘汰绩效差的员工，所谓以人为本，是指以优秀的员工为本而不是以绩效很差的员工为本。

（三）战略性人力资源管理的量化目标

从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果，这四种指标可以在我们日常工作过程中、在若干工作计划职责中体验。

1.人力资源成本指标

薪资、福利、五险一金、奖金、招聘费用以及培训费用都是企业投入的人力资源成本，在投入人力资源成本后，需要计算企业的收益、人均产值、人均利润。

2.人力资源效率指标

人力资源工作者可以通过提升员工的劳动技能、通过培训、团队合作零距离等方式提升员工工作积极性，增强组织的战斗力，从而提升人均产值、人均利润；另一方面，也可以做减法，通过定编定岗、合理的减员增效等方面，在公司收益一定的前提下，减少人员投入以此提升人均产值与人均利润指标。

3.人力资源结构指标

公司的组织结构一旦确定，基本上公司的管理人员总数、技术人员总数等刚性结构已经确定，人力资源工作者需要做的是配比学历结构、年龄结构、性别结构、区域结构、专项的能力结构、专业结构等软性指标。

台湾企业在控制人力资源结构方面可谓用心良苦，其中直接人员与间接人员的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精细化的设计。

4.人力资源成长指标

自然界中新陈代谢的规律无法规避，于企业中亦是如此，关键人才的储备要做好，与此相关的培训、接班人要提前计划。

四、人力资源部的定位与发展方向

当前多数企业的人力资源部门都存在功能性缺陷，人力资源的角色与责任担当不明晰。

（一）角色与定位

从人力资源的核心功能分析，可以分为四大方向：

1.战略伙伴

人力资源从业者务必知悉，工作的直接焦点与服务者是公司战略，特别强调，不是老板，而是公司战略，因此务必从人力资源理念以及目标，从相关的数量、结构、任务、政策等角度帮助公司成长，千万不要让自己置于公司发展战略之外，使自己沦为从事具体事务工作的人。

2.专家顾问

除了参与公司战略发展外，人力资源从业者还需要与其他职能经理成为伙伴，实实在在解决其他部门中存在的问题，比如如何激励员工？如何与员工沟通？如何下达指标？如何对待员工辞职？如何调解上下级纠纷？在这些方面利用自己的专业知识帮助其他职能经理，让他们能够运用人力资源学科中专业的工具与方法解决具体的问题。

3.员工的服务者

员工在工作过程中会遇到许多困难，有时是工作方面的，有时单纯是情绪的问题，好的人力资源工作者要能够承担垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，帮助其恢复到正常工作状态。

4.变革的推动者

当企业发展到一定阶段，其分配机制或用人机制已难以满足企业发展需要，此时人力资源工作者要承担起变革的责任。

（二）发展方向

人力资源从过去发展到现在,有一个非常明显的趋势,过去所做的人力资源管理工作很简单,而目前人力资源管理工作已与企业运营密不可分。

1.人事行政管理

也被称为人事行政工作，现在还有些企业将对人与对行政事物的管理合并统称为行政人事部，这是非常低层次的管理，完全不存在人事管理技巧与管理工具。

2.职能性人力资源管理

在职能性人力资源管理阶段则大有进步，将人视为资源，资源最大的特点是有生命力的，通过开发管理与放任自流两种不同方式会产生完全不同的绩效，这在中国企业是管理的进步。

可以看到的是，在许多企业中，培训生产线员工后，产品合格率提高了，报废的物料变少了，这是职能性管理最直接的表现，帮助员工从操作技能型向管理型转变，开发了员工的潜能。

3.战略性人力资源管理

在此阶段以战略为导向进行人力资源和配置，企业的战略需要何种权利结构、组织结构、定编定岗，如何将目标分解和传递，考核的周期以及与绩效如何挂钩，战略需要具备何种核心能力，培训系统如何与之衔接，以战略为核心导向，既要拉长长板，同时也要填补短板，从而使公司的战略在人力资源的圈子中得到最大化的支持与实现。

4.战略性人力资本管理

在绝大多数民营企业，人力资源工作者只能被称为劳动力资源，一部分人力资源依靠大脑创造财富，现在的中国民营企业还没有进入到人力资本时代，但人力资本时代是发展的大趋势。

唐骏是典型的人力资本，唐骏到新华工作年薪为4亿人民币，虽然唐骏一直称自己为职业经理人，但实际上他更像一位事业经理人，他过去的经历以及背景使其能够有效整合资源，为企业带来高达几十倍的投资回报。

一个公司的创始人可能属于创业型，创业型的老总把团队带到一定程度后，他的背景以及能力在达到某一阶段后，其影响力会停滞，此时公司就需要更优秀的团队，其中有些属于典型的人力资本，吸引进公司后可以使公司产生更多的回报，作为人力资源工作者要有胸怀经营人力资本。