人力资源如何用好优秀人才

人力资源如何用好优秀人才（一）

用最适合的人

1.适合的才是最好的

只有最好的锁，没有最好的钥匙；只要能打开某锁的钥匙，就是这把锁最好的钥匙。对于员工与工作的关系来讲，适合的就是最好的，这是一个基本的理念。

2.把最有用的人放在最适合的岗位上

在用人方面，管理者的任务之一是把最有用的人放在最合适的岗位上。

用人之长，避人之短

1.扬长避短

松下幸之助的研究结论是：人的长处和短处大概可以按六四来分，60%是长处，40%是短处。管理者的主要任务就是要把60%的长处发挥到百分之百，而不是把40%的短处变成零，因为短处要变成长处几乎是不可能的。金无足赤，人无完人，一个人在某方面存在缺点是正常的。

2.科学组合，辩正施用

列宁说过：“一个人的优点是缺点的延续，一个人的缺点是优点的延续，这就是优缺点辩证法。”如某一员工爱计较，这对他来说是个缺点，那么可以让他去管理财务或从事谈判，这样就可以把他的短处变成长处。

3.用人之长与容人之短

“海纳百川，有容乃大”，真正的人才都是棱角分明的，都有需要管理者宽容的地方。

对于人才的缺点不是听之任之，而是应该宽容其90%的缺点，改正其10%的缺点。要在用人之长的前提下容人之短，如果不能容人之短，就不能用人之长。

高效激励（一）

1.建立高效激励体系

何谓“高效激励”

管理者第一重要的任务是激励；第二是服务；第三是控制。人才价值公式说明用人最核心的一点是激励，也就是调动人才的积极性。所谓“高效激励”就是要超出常规的激励，在激励学上叫“强化激励”，给予人才超强的刺激，让他产生超强的效率和效益。

高效激励的原理

高效激励是一种复合激励。据专家研究，人的潜能可以放大50倍，一个人的智力平均只开发了2%到3%，还有97%左右没有得到开发，这是高效激励的一个理论依据。任何一个智力正常的人都有潜能可发挥，所以要建立高效激励体系，尽可能在较大程度上开发一个人的潜能。

高效激励的特点

高效激励体系最大的特点是：愿景激励的作用占20%，过程激励的作用占20%，机制激励的作用占60%。机制虽然是核心，但是机制并不是充分条件。企业不仅要有美好的愿景，还要告知员工如何一步一步地实现愿景。并不是所有的员工都具有很强的内在驱动力，也不是所有的员工都可以在激励机制的作用下奋进，这与工作特性有很大关系。比如营销人员每天打500个电话才成功一笔单，需要很大的韧性，而且电话营销员频繁地被拒绝，心理上需要来自上级的激励，把不愉快的情绪排除掉，重新树立起信心面带微笑地工作。

 如何用好优秀人才（二）

高效激励（二）

2.愿景激励

理清个人愿景

作为管理人员，要了解员工的愿望，而不能以自己的愿景为中心。因为一个团体，只有在理清个人愿景的前提下，才能建立共同愿景。在共同愿景的基础上，才能结合员工个人愿景有效地激励员工，否则就会因脱离员工的实际而失去激励性。

建立共同愿景：建立明确、美好而稳定的预期

共同愿景是团队凝聚力的核心。比如在新中国成立之前，无数先烈为了共产主义的伟大理想而抛头颅、洒热血，不惜牺牲生命，就是共同愿景的凝聚力和感召力。

没有共同愿景的团队，其成员没有共同的方向，犹如一盘散沙，不可能达到高效率。

一个团体，具备了共同的愿景，才具有一定的团队精神。所谓团队精神，就是使平凡的人成就不平凡的业绩的一种具有感召力的精神，是通过力量的配合与整合，取得一加一大于二的效果的精神。例如，动物界最讲究团队力量的是大雁和蚂蚁。大雁在迁徙的飞行过程中，会排成人字型，藉此减小阻力，使得每只大雁的飞行能力平均增加12%。蚂蚁能够齐心协力，凭借集体的合力抬起比自己重千百倍的物体，而且蚂蚁有合理的、集体的内部分工，有条不紊。

强化愿景

团体愿景制定出来后还需要不断地强化，比如天九伟业营销人员的工作台上都摆放着目标卡，上面画着该公司人才孵化流程。该流程具有现实性，让员工觉得非常简单地就能够实现，因此也乐于为之不懈奋斗。

  如何用好优秀人才（三）

高效激励（三）

3.机制激励

任人唯贤，以绩论人

激励有两个主题：业绩和团结。业绩是衡量员工工作状况的重要标准，也是员工获得薪酬的依据。

高薪高效，多效多得

员工为了提高自己的薪酬而付出努力，薪酬就是最直接的动力。公司可以采取员工业绩竞争制度，列出月度和年度业绩排行榜，评出冠军予以奖励。这样，员工之间就会形成良好的竞争氛围。如果高效高薪、多劳多得的制度在整个社会形成风气，就不会存在那些工作只求不被解雇的员工，也不存在那种付薪水只求员工不会辞职的公司。竞争能促进企业的发展，优胜劣汰是每一个管理者和企业员工必须面对的现实。

重奖重罚，赏罚分明

专家研究表明，人性的特点是追求快乐，逃避痛苦。如果公司实行重奖重罚，赏罚分明的制度，员工为了追求得到奖励的快乐、避免被罚的痛苦就会努力工作。重奖重罚、赏罚分明可以体现公司对人才价值的认可和对员工优异业绩的尊重，同时，也能够对业绩落后的员工进行有效而不间断地激励。奖和罚如果不超过该员工薪金的24%，就不能称之为“重”，超过此比例才能对员工产生有效的激励效果。

多研究机制，少责备个人

公司的问题，绝大部分是机制的问题，尤其是某一问题反复出现的时候。所以要多研究机制，少责备员工。

 如何用好优秀人才（四）

高效激励（四）

4.过程激励

过程激励包括很多种，如：榜样激励，情感激励，文化激励等。

日清日省，日清日高

日清制度由松下创建，在中国发扬于海尔，在海尔被称为“日事日毕，日清日高”，即每天完成当日的工作计划，实现一次工作循环，每天下级所做的事情向上级全方位地反馈，上级每天对下级有全面的指导和评价。“日省”就是总结当日的经验，检讨当日的错误，制定改进的措施。一些公司已经建立了比较完善的日清制度，比如，员工在每天晚上把次日需要完成的任务按主次填入表格，第二天上班后的第一件事就是把日清表交到上级处通过审批，如果没有及时交日清表，就会受到处罚；如果管理者没有对下级的日清表及时审批，也会受到处罚。审批的内容包括批准和补充。

信息时代为员工的合理化建议活动提供了方便。全员创新使得信息建议也达到每天一次循环，员工每天新的建议和信息，提供给上级审批，按照ABC进行评判，成绩优秀者名单直接报到财务处，这样，员工的建议就可以与薪金奖惩挂钩。

天天激励，快乐工作

激励讲究真挚，快乐讲究分享。“天天激励，快乐工作”原则的目的是为员工营造一个轻松愉快的心理环境和外部工作环境。快乐工作的特点是持久、幽默、乐观和宽容。

赞美常有，小奖常发

世界上有两件东西比金钱和性命更为人们所需要——认可与赞美。过程激励的有效方法是：常有赞美，常发小奖。

  如何用好优秀人才（五）

很多管理者认为用权力来惩罚员工是最有效的，而实践证明这个观念是错误的，奖励和处罚的最佳比例是：80%的赞美和奖励，20%的处罚。实践证明，对员工大面积奖励效果很好，不仅能够起到更全面的鼓舞作用而且能够减少员工之间的矛盾。

对员工的批评要实事求是，但是也应注意批评的策略，否则员工就会产生抵触情绪，以致于歪曲上级指示的精神，在工作成效上大打折扣。员工欣然地接受批评，才能真正认识到自己的错误，从而做出出乎上级意料的成绩。

 如何留住优秀人才

满足人才不断增长的需要

1.员工背叛的原因

有时候员工会损害企业利益甚至背叛企业，员工背叛企业的原因，很大程度上是因为企业本身存在问题，不能满足员工不断增长的物质文化需要。

2.了解人才的需求

要留住人才，就需要分析人才的各种需求是如何增长的。马斯洛的需求层次论认为，人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，人的需求层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥。追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。

留住人才的三个策略

企业留住人才有不同层次的策略，而最高境界是将企业深深根植在人才的心目中、灵魂中，使企业的成长成为人才乐于为之奉献智慧的事业。

1.用金钱留住三流人才

经济的利益是保证人才稳定的基本因素，金钱能够留住很多人才，但是仅仅看重金钱而留下的可能是三流人才。

2.用情感留住二流人才

情感管理很重要，尤其是当企业遇到困难的时候，人才可能因为感情的因素留下来。所以企业管理者应注意情感管理方面的投入。

3.用事业留住一流人才

一流人才本身就是企业的财富，他们也可能一时因感情留下，但是他们考虑更多的不是金钱和情分，而是自我价值的实现。所以一流人才要用事业来挽留，为其创造良好的创业空间。

建立事业共同体

1.事业共同体

“事业”不同于“事情”和“职业”，“事业”好比珍珠连成的项链，而“事情”和“职业”好比一颗颗散落的珍珠。建立事业共同体要求人才是事业经理人而不是职业经理人，事业经理人更富有成就事业的诚挚之心，更具有稳定性。

意志共同体

意志共同体指众人志同道合的程度，“道不合不相为谋”，如果众人不能志同道合，必然导致事业失败。

利益共同体

利益共同体是指大家具有共同的利益目标，是构成事业共同体的关键。

风险共同体

风险共同体是指共同体的成员一荣俱荣，一损俱损。

2.天九伟业的事业共同体

优者有股

优者有股就是构建企业铁打的营盘。实行优者有股是建立事业共同体的根本措施。评优的标准有：具有终身员工资格的员工可以成为股东；高级管理人员连续几年业绩突出者可以成为股东。

建立利益共同体最好的形式是股份制，而股份制最好的形式并非全员股份制，因为需要保持员工的流动性，企业最需要的人才要千方百计地留下，中下层保持10%左右的流动是最合理的，比如微软公司每年有5%的固定淘汰律。

强者孵化

人才的物质文化需求可以用形象的比喻概括为三个层面：鱼——渔——渔业。“鱼”指实实在在的薪金，属于第一层次的需求；“渔”指捕鱼的方法和捕鱼的工具，也就是所谓的需要成长；“渔业”指成就捕鱼事业的志向，也就是员工的最高需要层次：当行业精英，实现自我价值。

有的员工不满足于成为终身员工的目标，而希望成为企业家。具有企业家梦想的员工是企业的财富，企业应在各方面予以支持，以促进优秀企业家成长。

贤者终身

马斯洛的需求层次论是将人的需求分为五个层面，其中，安全需要是最基本的。每一位员工都需要安全感，希望自己是终身员工，我国国营企业实行的终身员工制以员工下岗而告终，而日本企业在此方面创造了奇迹。事实上，终身员工制制度本身没有问题，关键要选择实施的土壤，对该制度进行科学运用。

终身员工的待遇是：第一，享有在国家规定的退休年龄内，在本公司终身就职的权利。第二，父母到国家规定的退休年龄后，无固定收入者由公司按月发放生活补贴。第三，子女从小学到高中，在国内学习的正常学费，由公司负担。第四，配偶在国家规定的退休年龄内失业，无固定收入者由公司按月发放生活补贴。补贴为每月500元，符合北京市规定的495最低生活费标准。

终身员工要保持荣誉也是有条件的，如果连续几年不能起模范带头作用，一年要予以警告，两年予以严重警告，第三年就变成普通员工。但是至今没有一个终身员工变成普通员工，因为终身员工能够享有十分优厚的待遇，而且他们都很珍惜这份荣誉。该制度在天九伟业实施12年来非常成功。

管理者培养员工的忠诚度最好的方式就是经常站在员工的角度来思考问题，也就是换位思考。应避免一味地企业本位、管理者本位，要站在员工的角度，想员工之所想、急员工之所急，充分了解和关怀员工，这是培养员工忠诚度最重要的一个方法。

对于非营销部门的员工的考核分为两部分，第一部分是定量考核，与员工20%的工资挂钩；第二部分，无法定量的因素要定性考察。

惩罚员工时遇到人情关是每位管理者都需要解决的难题。首先，应该制定好游戏规则并交给员工讨论，获得员工的认同；第二，对员工做好事前教育；第三，采取委婉的批评方式，讲究批评艺术。

全员股份的股东缺乏稳定性；而一般股份制是有钱人入股，以钱为本缺乏凝聚力；以人为本的优者有股体制的每个子公司都是独立的法人企业，形成一种联合舰队的结构，其优势在于：第一，不同于一艘航空母舰，一舰沉没全军覆没；第二，不同于一列火车，尾大不好掉头，难以组织。“联合舰队”的每一艘“舰”都具独立战斗力，可以各自为战，有独立发展的空间，同时整个舰队又是一个整体。