高效的会议管理技巧（下）

高效的会议管理技巧（下）

会议的流程管理及其案例

举行会议

1．不要离题

举行会议，千万不要离题。要使会议不离主题，会前最好明确以下两点：

（1）思考在前

①传阅议程及所有的相关资料；

②会前争取来自可能同盟者的支持。

(2)避免陷阱

①确保在会议之前明确会议目的；

②当与会者偏离议程时提醒他们。

准备会议

1.邀请与会者

(1)考虑与会者在一个小组中如何工作。

(2)排定会议时间要考虑旅行时间。

(3)如果有人不能出席，就重新安排会议。

(4)议程的每个项目旁列出发言者的姓名。

会议角色（贡献）

·提供信息   他们是否有共同分享的信息？例如，一位销售经理报告客户的反映。

·提供建议   他们能否提供特殊的意见或信息？

·提供特殊专长   他们的专业身份是否有用？例如，处理合同争议的律师。

·授权行动    他们能否实施以获得统一的行动？例如，在一个预算会议上的一位财务主管。

2.准备议程

(1)编排议程

①避免在情绪低落时段开会。

②保证将议程的任何改变都通知会议主席。

③议程应尽可能简短，试将议程限于一页纸。

④尽早讨论最重要的问题，此时与会者最精神。

(2)构想议程

①议程应包括会议日期、时间、地点和目的等细节。

②目的明确。

③全体与会者需要确切知道会议对他们的要求。

④把类似的议题放在一起，分配给每一项议程的时间应体现出它们的优先次序。

⑤无人会介意提早结束会议，但是会议超过预定时间会令人不快。

(3)分发议程（议程草案和最终议程）

①决定需要在会上提出的问题。

②将议程初稿发给全体与会者，征求他们关于项目的建议。

③将建议汇总到下一草案中。

④重新在全体与会者中传阅议程，征求他们的同意并定稿。

(4)确定地点

不同类型的会议需要不同的会议场所，正确选择会议场所才能达到最佳的会议效果。

(5)安排座位

会议的管理者应该根据不同的会议目的采取不同的座位安排方式。

①一对一形式。这种安排座位的形式适用于小型会议。一对一形式又有三种安排座位的方式，而这三种方式分别包含着三种暗示。

例如，主管找你谈事情，会出现以下三种情形：

情形一  主管：小张过来，坐在我身边，咱们谈一谈。

 暗示：支持性，即彼此之间是一种互相支持的关系。

情形二  主管：小张你坐这儿，咱们交流一下。

暗示：合作性，即彼此之间是一种合作关系。

情形三  主管：小张，请坐这个地方，咱们谈一谈。

暗示：面对面，感觉像是在跟客户面对面的沟通，表明彼此是平等的合作关系。

    在召开正式会议的时候，会议安排者应该根据与会者的级别和商务礼仪的规范分别安排就座。例如，如果会议室的桌子是长条型的，那么短边最靠里的位置是最尊贵的位置，应该把最重要的与会者安排在此位置上。一般会让老总坐在这个位置上，秘书一定要安排在老总的右手边。

②运用策略安排座位

会议主席的位置决定了其他座位的意义。一个会议里往往会有几种人，有支持者，有反对者，还有观望者。合理安排这三种人的座位，可以帮助达到会议的目的。对于有争议的会议，尽量避免安排观点相反和观点相近的人相邻而座，还可根据你了解和分析的与会人对所要讨论问题的观点规划座位。此外，与与会者会议中的目光接触也很重要，谁与谁会进行正面目光接触，就相应安排他们相对而坐。

(6)会议用品

会前应检查会议场所相关用品是否准备妥当，它们包括：

①茶具

②休息室、吸烟处

③停车位

④资料

⑤通讯设备

⑥书写用品

出席会议

1.积极参与

会议参与者应该积极参与会议讨论，收集会议信息，结识新朋友并辨认对立方。

2.倾听发言

(1)聆听发言时注意力应集中，目光直视发言者，表示对发言内容很感兴趣。

(2)与会者在会场上交头接耳和坐立不安，会使倾听发言的人感到不快。

(3)对于无关事项的讨论，在刚开始时就应当进行劝阻。

(4)倾听不仅用耳，倾听发言时的肢体语言也很重要。

3.处理问题

(1)为了使会议取得成功，会议发起者应负起个人责任。

(2)鼓励与会者在会议上轮流担任主席。

(3)你若拒绝一项动议，就应该提出一个可能取得一致的新动议。

(4)作为主席，应该让大家讲出所有观点。

4.做备忘录

(1)备忘录应当简短，并写成笔记形式。

(2)及时递交备忘录，可以促进被讨论问题的及时解决。

(3)会议秘书若对一个问题不太明了，应当与会议主席进行讨论。

(4)备忘录应能让缺席者完全理解。

5.分发和跟踪备忘录

(1)确保会议主席批准备忘录。

(2)会议结束一两天内分发备忘录。

(3)在两个会议之间跟踪备忘录中那些要采取的行动。

(4)利用备忘录中某个正在进行的事项编写一份情况报告，与下次会议的议程一起传阅。  

(5)每次会议上，与会者一起核实并审批上次会议的备忘录。

GE会议案例（合力促进）

1.背景

现在GE有12个事业部，但杰克·韦尔奇接手之初有３００多个事业部。GE以前崇尚的理念是管理、监督、组织、调控，这种传统的管理思想在GE根深蒂固，所以GE有非常多的级别，从下数到上有十几级。他们靠监督和指导来使GE这个庞大体系运转。

但是杰克·韦尔奇管理GE以后，提出GE最不需要的就是管理，管理唯一需要做的工作就是简化再简化，GE真正做的事情就是让员工能够真正发挥出积极性。杰克·韦尔奇认为解决的办法只有一个，就是公司的全体员工和公司一起合成一股力量，改变公司的官僚作风，使GE运转更加高效，更加能适应这个变革的时代。

（1）杰克·韦尔奇在GE里做的一项工作跟会议有关，叫合力促进。

（2）合力促进——要彻底清除存在于通用电气中的任何低效能的障碍，实现的方法就是全体员工的“合力促进”。

（3）实现目标的两个前提：

①员工必须有机会当面向上司提出意见和建议。

②员工的问题必须得到相应的解答，而且尽可能当场解答。

2.解决方案——合力促进会议

（1）合力促进会议

（2）合力促进会议的7个步骤

①选择需要讨论的问题。

②从各岗位上挑选合适的人员，组成解决问题小组。

③推举一位某项建议的“领袖”，他将负责合理促进行动计划的整个过程。

④举行为期三天的团队会议，提出改善工作流程的意见和建议。

⑤与有关管理人员会谈，并由该管理人员现场解答和决定建议的可行性。

⑥在实施各项建议的过程中，可以举行更多的交流会议。

⑦保证各项建议的按时完成。