人力资源部门和岗位平衡记分卡

人力资源部门和岗位平衡记分卡

平衡计分卡在部门层次使用的窘境

平衡计分卡自发明推广以来，在企业这一层级得到了广泛和比较成功的应用。同时，许多企业尝试着在部门这一级应用平衡计分卡。平衡计分卡在这一层级的使用却遇到了相当大的困难，企业往往觉得难以度量的指标太多，以至于有的管理者描述部门平衡计分卡“只不过是把KPI重新组合了一下，很多方面都做得很牵强”。平衡计分卡在部门的应用也确实存在很多问题。例如对于部门来说，财务角度并不可行，因为这是单独一个部门所不能控制的。部门平衡计分卡如果完全按卡普兰的四个角度建立，管理者经常会感觉到四个绩效板块之间的关联性太弱。

贯通使用平衡计分卡

平衡计分卡建立的基础是绩效板块之间的推动关系。企业平衡计分卡之所以有财务角度，是因为那是股东的要求，如果一个集团内部子公司向上一级公司供应中间产品，投资者对这个子公司的要求可能就是中间品的质量，这个子公司平衡计分卡的这一板块就不是财务角度，而成为质量角度了。因此，建立平衡计分卡，并不能严格按照卡普兰的四个角度来建立，应该根据绩效发展循环的思想来灵活应用。

1.部门平衡计分卡

企业运用平衡计分卡的目的是完成其战略目标，一个部门运用平衡计分卡，目的应该同样是完成其战略目标。部门的战略目标是职能战略目标，即企业对部门的重点要求。所谓部门职能，就是企业对一个部门的全面要求。是部门在企业的组织结构中，在企业运作流程中应该发挥的全面作用。它是在企业和部门的进步中逐步完善起来的，为的就是保证企业整体顺利发展。例如一个企业的人力资源部，公司要求今年必须招聘到300名合格的员工，这就是人力资源部要完成的职能战略目标。为了完成这个任务。人力资源部需要了解各个部门的真实需求，需要制订合适的招聘实施方案，需要应用好各种招聘技术，对招到的人还需要进行跟踪并制定绩效计划和人员发展计划等等。这些都是“部门职能”，只有把这些工作都及时做好了，全年的招聘工作才有可能圆满完成。

企业对部门在一定时期的要求可能有很多，部门的职能战略目标是指部门的显性业绩部分。上级对部门的要求，即部门的职能战略目标，部门应该完成。但只有做好了职能范围内的事，才可能在显性业绩上做得更出色。要很好地完成部门职能，就要把部门内的各项工作管理好，例如，工作安排计划、部门内工作流程、协作等等。这些内部管理可以被称为“工作管理”，而推动工作管理的就是学习创新了，或被称为“研修创新”，即研究、学习、修养、练习、创新。只有研修创新，才能大大提高工作技能，更好的完成工作任务。了解了部门的战略目标和实现目标的相关因素，可以制订出部门的平衡计分卡。

这四个角度之间是存在着一定的驱动关系的：研修创新推动工作管理，工作管理做好了才能推动部门职能，最后才能出色的完成企业对部门的要求，即部门的显性业绩部分。

建立岗位平衡计分卡，关键是找到相互驱动的绩效模块。岗位工作的战略目标同样是按照上级的要求来完成工作，即工作中的显性业绩部分；要完成这个核心任务，就要有岗位职责支持，即基础业绩部分。工作管理部分，如工作准备、工作计划等，支持着岗位职责，而研修创新促进着工作管理不断发展。确定了相互驱动的四个绩效模块，岗位平衡计分卡就很容易建立起来。

岗位平衡计分卡四个方向有内在的逻辑关系。其核心是上级角度的显性绩效。做好显性绩效必须以做好充分的岗位职责工作为基础，而做好岗位工作就必须提高绩效，加强工作管理与应用工作技能，这需要学习提高和创新；学习提高和创新是由于显性业绩做得好，需要面临更多的工作挑战和工作任务。四个方向是一个完整的闭合循环，互相促进。有人认为，从四个方向的关系来看，岗位平衡计分卡与德能勤绩法的考核方法没有什么不同。对这种看法，你应怎么认识？

3.平衡计分卡的作用过程

平衡计分卡是一个绩效发展循环，由一连串的绩效板块共同组成，这些绩效板块间有一定的驱动关系：后面的是前面的超前指标，前面的又是后面的滞后指标。这就形成了一个绩效发展循环，循环内是一级一级承前启后的关系，推动和需要的关系。例如内部优化管理推动了外部的顾客满意，外部顾客满意又需要内部优化管理给予大力支持。循环结束后又自然地开始了下一轮的新循环，下一轮与上一轮的循环形式上是一样的，但内容已经不同了，它们是两个不同层次和水平上的循环。上下循环之间相接的部分，就是一个新的开始。从学习创新到优化管理，再到顾客满意，然后是投资收益，这一过程就完成了。有了投资收益之后，企业的实力增强了，业务范围也扩大了。这时，企业又面临着新的挑战，又迫使企业去进行新领域的创新学习。根据新的知识能力，以及进一步的优化管理，就过渡到下一个更高层次的循环上了。

4.全方位推行平衡计分卡

平衡计分卡是组织战略发展的绩效关联定位和测评的工具，只要一个组织有长期的发展，就有它的平衡计分卡，无论其大小，无论其所处的地位。企业分为董事会、集团公司、分公司或子公司、事业部、大部门、小部门、团队、岗位等多个组织层次，各个层次上的组织都可建立它们的平衡计分卡。各级平衡计分卡是按照其发展方向及其所处的环境独立建立的，但它们上下层次之间又有着密切的关联，这种关联是发展的关联，显性业绩的关联。

许多管理者在使用平衡计分卡时往往感觉到，在部门层次使用平衡计分卡进行考评面临着很多困难。之所以出现这些困难，是因为管理者没有真正明白平衡计分卡的本质。平衡计分卡建立的基础是绩效板块之间的推动关系，应该根据绩效发展循环的思想而灵活应用。部门平衡计分卡的制订应该关注部门职责、显性业绩、工作管理和研修创新等四个方面，而岗位平衡计分卡的制订同样也应该关注显性业绩、工作管理和研修创新，另外还要关注岗位职责。平衡计分卡作为一个绩效发展循环过程，可以应用在企业的各个层次。