人力资源保持战略发展

人力资源保持战略发展

鸬鹚捕鱼与长期利益

在一个位于郊区的大湖上，渔民们习惯于用鱼网捕鱼。后来，有人把鸬鹚引进了这个地方，渔民们发现，用鸬鹚捕鱼既快又轻松，于是许多人放弃了传统的鱼网，纷纷购买鸬鹚进行捕鱼。

比邻而居的渔民小王和小张也购买了鸬鹚，尝试新的捕鱼方法。小王迫不及待地带着鸬鹚来到湖面上，鸬鹚跃入水中，又从水中跳到船上，张开嘴把鱼吐在船上，然后又跃入水中。这样持续不断，小王捕到了许多鱼。

小张带着鸬鹚也来到了湖上。他的鸬鹚一点儿不繁忙，每捕一条鱼后就趴在船上休息，小张也不驱赶它们，而是看着它们捕鱼的样子悠然自得。小王看着自己船里比小张多出很多的鱼，心里暗自高兴。

两个月过去了，小王和小张还是一起去捕鱼。小王的鸬鹚一只只从水中上来，垂头丧气、很疲惫，并且捕的鱼很小很少；而小张的鸬鹚却一只只精神抖擞地从水中上来，吐出来的鱼都很大。到了岸边，人们都纷纷围着小张的船买鱼，而小王的船边却空无一人。

小王很受打击，但是怎么也搞不明白这到底是怎么回事。当四周都安静下来时，小王向小张提出了心中的疑问。

两个渔夫用同样的鸬鹚抓鱼，却得到了完全不同的结果，原因就在于两个人所关注的重点不同。小王一开始就让鸬鹚尽量多的抓鱼，他采取的方法是给多抓鱼的鸬鹚更多的食物，可他并不给鸬鹚足够的休息时间，鸬鹚很快就累得十分厌倦了。他关注的只是眼前的利益，也就是近期利益。而小张是先让鸬鹚适应环境，然后根据鱼的习性有目的地训练鸬鹚抓鱼，并让鸬鹚每次抓到鱼后都能得到足够的休息。他关注的不仅仅是近期利益，同时还关注远期利益。

企业战略绩效管理问题

长期目标对于一个企业来说犹如一条船的航向，非常重要。如果缺乏长期目标，往往会使一个企业短视，只重视眼前利益，不去发展那些能促使企业长期发展的因素，最终势必导致企业经营陷入困境。出现不支持企业长期发展的问题，其实这正是企业战略绩效管理的问题。

李总只顾一时赚钱，销售副作用大的产品，时间长了，顾客肯定会发现他的产品有问题，不会再买了。美容院销售也一样，迟早都会暴露问题。李总本人称得上是公司的顶梁柱，公司的主要业务都是他宣传销售的，但产品确实有问题，已经失信于人了。而公司的员工，虽然也能销售出产品，能带来一定的收入，但他们技能不够。李总的公司之所以出现了无法继续发展的问题，原因在于缺乏能够支持企业长期发展的因素。要解决李总的问题，就必需有一套整体解决方案。平衡计分卡是企业确定长期战略目标以及进行绩效分解评价的有效工具。

平衡计分卡

平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P·诺顿，在总结了多家处于领先地位的企业绩效测评经验的基础上，于1992年发明并随即推广。它不仅完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动了企业自觉建立实现战略的目标体系，并在产品、流程、顾客和市场开发等各个关键领域促使企业获得了突破性进展。据统计，世界500强企业有80%在不同程度上都应用平衡计分卡来测评企业战略绩效。平衡计分卡为企业成功地确定长期的战略目标以及进行绩效分解评价等方面提供了一个十分有效的工具。

1.平衡计分卡的内容

平衡计分卡从四个重要方面来观察企业：

 顾客角度

顾客角度即顾客如何看待企业以及企业所提供的产品和服务。只有向顾客提供能满足其需要的产品和服务，企业才能生存。在顾客关心的时间、质量、性能、服务和成本等各个方面都狠下功夫，企业才能够保证工作有成效。

 内部业务角度

内部业务角度即企业的特长是什么？一个企业不是样样都最好，但它必须在某些方面拥有竞争优势，才能立足。找出这些方面，制订考核指标，将其越做越好。

 创新学习角度

创新学习角度即企业能否持续提升并创造价值？也就是说企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等各个方面的进步，还包括自我成长的能力——学习能力。

 财务角度

财务角度即怎样满足股东的要求？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标，仍属绩效测评的内容。

2.平衡计分卡的四维驱动

使用平衡计分卡的目的就是测评企业在财务、顾客、内部管理、创新学习等四个层面上的绩效，从而比较全面的定位和评价企业各个层面的工作。平衡计分卡四个方面存在着超前与滞后等指标的关系。例如，客户指标做得好，客户获得满意，会需要更多的产品和服务，财务指标自然也就好了。因此，客户指标是财务指标的超前指标，而财务指标又是客户的滞后指标。同样，客户指标良好的基础是内部管理做得好，那么内部管理就是客户指标的超前指标，而客户指标是内部管理的滞后指标。

平衡计分卡的四个层面表明了企业发展的内在关系：创新学习做好了，内部管理也就有条件做得比较到位了，而内部管理做好了，就能够服务好客户，客户满意了，他们自然也愿意购买企业的产品，企业势必就会获得更多的财务收入。而企业仅仅从财务报表和指标上是找不出问题的根源以及解决办法的。

平衡计分卡的运用举例

化妆品公司的平衡计分卡

1.确定适合企业的战略目标

平衡计分卡是一种战略绩效管理与评价的工具，要求企业首先必须有一个战略目标，也就是在一个相当长的时期内为之努力奋斗的目标。对于李总的化妆品公司，合适的企业战略目标应该是：有前景地持续经营，在可接受的时间范围内获得最高的销售利润。

2.分析存在的问题

根据这个战略目标，利用平衡积分卡来分析化妆品公司存在的问题。从顾客的角度来看，化妆品公司的产品价格昂贵而且具有很大的副作用，毫无吸引力,顾客要求产品必须高效、安全、产品形象好。分析公司的财务状况，获得利润是公司的目标，但现在公司的经营处于危险边缘，公司员工的销售能力不足，反映了公司整体的创新学习能力不足。内部业务包括内部管理、营销策略等，李总的化妆品公司是一家小公司，在小公司内部搞严格的内部管理没有必要。因为小企业环境变化较大，工作任务和内容都不十分稳定，因此更需要有一种团结互助、目标一致的氛围。管理者可以实行灵活和人性化的管理，忙时加班，闲时休假，让管理更为艺术。通常意义的内部管理、内部流程，对于小公司来说不太实用。而企业的经营方案、营销策略对于每一个公司都具有重要的意义。企业在不同时期、环境、资源等各种条件下，都需要分别采取不同的策略，而每一种“策略”的实施都会产生不同的结果。对于李总化妆品公司“营销策略”的评价，按照战略目标的要求，可以从以下几方面进行判断：①一定时间范围内，是否销量增长，成本下降；②是否能够有把握的实施工作方案；③是否能够预测下一步情况；④是否能够开拓出新的商机；⑤是否能够运转比较长的时间，一直带来较高的销售利润。

3.制订化妆品公司的平衡计分卡

4.化妆品公司平衡计分卡的思维驱动关系

从平衡计分卡可以分析绩效之间的驱动关系。从股东角度体现，对李总的公司是利润和预期利润，但这需要有客户角度作保证，要有能满足客户需要的产品性能、品牌和新产品，这就需要选择好能让客户接受的产品、产品性能和品牌，选择能打动客户的工作方式，也就是有效的营销策略。对于李总来说，从原来的客户角度看，公司产品的性能、品牌都是失败的，但如果更换一个产品，从另一个方面来满足顾客的产品性能，满足另外一个群体的顾客的需求，那么客户角度的指标就变了，就会对财务角度产生支持，企业的经营就会发生转机。因此，在这四个方面中，营销策略是中心，它决定了要选择什么样的客户、什么样的产品，需要什么样的能力。李总首先需要改变营销策略，这样公司的经营才会发生转机。

平衡积分卡实际上提供了一个分析企业发展问题的链条，用平衡计分卡找到绩效关系的链条，再分析绩效驱动关系中的重点，就可以找到解决企业问题的突破口。

竹纸集团公司的平衡计分卡

1.竹纸集团遇到的问题

竹纸集团的造纸原料不同于别的厂家，是用竹子做原料，并在四川、广西、贵州等地都设立了分公司。按照现在的规模，集团的各个企业都有技改扩产的能力，但原料不足确实是个大问题。现在每个企业每年少说也得消耗几十甚至上百万吨的竹子，可原料时常短缺，导致每年每个企业都有停工期，最长的甚至要停5个月。

竹资源不是不足，主要是外流比较严重：有的被当地的小厂收购了，有的则被农民用来做了脚手架，甚至当柴烧了。农忙或天气不好时，农民都不愿去砍竹子。建立竹基地，这也是各分公司的目标之一。但这要求每个企业与当地政府密切合作，既要降低收购竹子的成本，以保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划的种足够多的竹子，以保证扩大生产后有足够的竹子用。并且，企业还愿意拿出一部分资金来协助政府鼓励农民多种竹子。

2.分析存在的问题

竹纸集团各子公司的目标很明确：把企业规模做大。要完成目标有两方面工作：①提高效率，降低成本；②要发展原料基地。用平衡计分卡不仅可以有效指导企业按照战略目标的方向进行经营，同时还可以测评目标的完成情况。从平衡计分卡的四个角度（财务、顾客、内部管理和学习创新等四个角度）来分析潘总的企业。潘总的公司发展遇到的突出问题是原料不足。

 顾客角度

造纸企业有个特点，即只要遵守国家和市场标准，质量相差不大，因此从“客户角度”来看，只要生产出合格的纸就可以了，没有通常意义上的顾客满意度。

 投资者角度

从投资者角度，或从集团总部角度，对子公司的要求就是降低成本。按照绩效循环的方式，降低成本来源有两个方面：①加强内部管理，大幅度降低生产成本，即从投入原料到最后制造出产品的成本；②竹原料的成本，它独立于生产系统之外，与原料采购及组织有关。关于竹原料的采购和培植，决定着它的一个重要因素是企业与政府的关系，它们协同的工作效率。对于竹原料外流和农民是否持续地供应竹子，企业的办法不多，政府的管理和疏导很重要，竹基地的建设，更是需要政府的政策支持和对农户的有效组织。但政府的工作千头万绪，这些工作的促进也需要企业对政府的公关和协助。

 企业的内部角度

从企业的内部角度即创新学习的角度分析，相关因素包括公司的内部流程，技术能力和质量控制等。竹原料的采购、对政府的活动、竹基地的建设，与公司的内部管理等各方而的因素都有密切的关系。内部流程是否恰当，各方面的工作是否到位，是否尽责等等，都是驱动竹原料的因素。内部管理要做好，管理者还需要进行创新学习。

 竹原料的角度

从竹原料的角度来看，内部管理的重点不是生产的技术和质量，而是与政府打交道的公关技术和服务质量。因此，解决潘总的企业问题的方法在于企业整体加紧创新学习，提高与政府打交道的公关技术和服务质量。

3.制订平衡计分卡

平衡计分卡是对企业战略发展的绩效关联定位和绩效测评的工具。平衡计分卡的实质就是将企业的战略发展落实到具体工作的绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效达到最大，最符合企业发展的需要。平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织，包括政府、非营利等组织，无论该组织的规模类型是什么样，但是对于具体的组织必须根据具体情况进行分析。

长期目标对于一个企业而言非常重要，如果缺乏长期目标，会使一个企业只重视眼前利益，不去发展那些能促使企业长期发展的因素，最终导致企业经营困难。平衡计分卡为企业确定长期的战略目标以及进行绩效分解评价等方面都提供了一个极为有效的工具。平衡计分卡从四个重要方面来观察企业：顾客、内部业务、创新学习和财务等四种角度。四个方面都存在着超前与滞后等指标的关系。平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织，但是对具体的组织必须针对具体情况进行具体分析。