人力资源成功绩效管理的12大要点

人力资源成功绩效管理的12大要点

建立符合企业战略目标的绩效指标体系

一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关和时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于他的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。

在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。

了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，不可推卸的责任。

企业的战略目标设定必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业的管理实践只能导致水土不服。

一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。

在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本照搬，即在本企业推行。加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。

在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。

建立符合企业战略目标的绩效指标体系，清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。而且，清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。

关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。

绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。

绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确完成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能完成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的完成。

从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标时当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。

为了未来绩效的完成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。

建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统

绩效管理系统的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，因为管理既是科学，又是艺术，一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员对中层管理人员执行绩效考核的能力不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，充分沟通是更重要的一环。忽略绩效沟通环节，把绩效管理静止化对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。

员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的完成。员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道，管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。

及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终完成或超越既定工作目标。

在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被避开。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。因此，建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统就势在必行。

领导者的承诺、参与和支持 

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的完成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的完成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视对领导者的管理，轻视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。只有将领导者的承诺、参与和支持引入绩效管理，才能形成有效的管理体制。

如果仅考核员工的个人业绩，没有对领导者的绩效进行考核，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。

要与激励机制挂钩、强调解决问题

不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就等于打分，就等于发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。

绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

尽可能少的指标

一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。

不少企业管理人员希望对员工的绩效进行详细考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于繁琐的考核利大于弊：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于繁琐的考核必定导致考核流于形式，走过场，其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义。

可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。

强调员工参与

人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。精明、职业的经理早已意识到自己部门目标的完成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。

员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈和支持工作以及绩效发展做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工要主动要求主管人员给予绩效反馈和绩效支持并同主管分享自己的职业发展目标，要求主管人员和公司给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

绩效目标要持续改进

绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作就一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。

纵观绩效管理理论和实践演化的历史，可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。

何况，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。

今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。同时，对于绩效目标也要持续改进，才能满足企业发展的需求。

考评结果为正态分布

考评人应对被考评职工的绩效和能力进行总体评价，确定职工绩效考评等级。原则上考评结果应为正态分布，例如在企业中，优秀职工和不称职职工应在整体内平衡，原则上一般优秀职工不超过职工总数的20％，不称职员工不少于3％。如下图所示：

以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响

制定绩效考评标准。绩效考评要发挥作用，首先要有合理的绩效标准。这种标准必须得到考核者和被考核者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化、定量化。为此，制定标准时应注意两方面问题：一是要根据企业的职务说明书和工作任务确定考核项目，不能随意制定；二是管理者要与被考核者沟通，以使标准能够被共同认可。

开展绩效考评工作。进行考评时，必须以考评标准和工作表现为依据进行考评，必须全面收集相关事实，根据事实做出判断，不能主观臆断。绩效考核指标可以分为很多类别，比如业绩考核指标和行为考核指标等，考核工作也需从不同方面取得事实材料。

绩效考评要取得好的效果，必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系，并在各项考评工作中遵循以下原则。

◆ 全面性与合理性

绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德、能、勤、绩等不同方面，所以考核体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。

◆ 统一性与具体性

进行绩效考评必须注意“三公”的要求，即公正、公开、公认。公正是指考评标准对所有员工一视同仁；公开是指考评方式对所有员工透明操作；公认是指考评结果对所有员工有说服力。

◆ 实用性与操作性

绩效管理的办法应当是明确的、便于使用的。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标。

◆ 系统性和规范性

进行有效的绩效管理，必须建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的、相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效管理持续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。

企业建立一个有效的业绩考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

◆ 敏感性

敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。如果工作评价的目的是升迁推荐等人事管理决策，评价系统就需要收集关于员工之间工作情况差别的信息；如果工作评价的目的是促进员工个人的成长发展，评价系统就需要收集员工在不同的阶段自身工作情况差别的信息。

◆ 可靠性

业绩考核体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。

◆ 准确性

绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界线。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。

◆ 可接受性

业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，业绩考核体系经常需要员工的参与。业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。

◆ 实用性

业绩考核体系的实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用业绩考核系统的收益必须要大于其成本。以上是对业绩评价系统的五项基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。一般来说，只要业绩评价系统符合科学和法律的要求，具有准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。

在员工业绩考核体系的设计和实施过程中，评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况，或者主管人员为了保持部门内部的一团和气，结果使得工作出色的员工的成绩在评价中受到压制，而工作平庸的员工却受到偏袒。而且，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，结果降低了员工对业绩考核系统的接受和认同的程度，也妨碍主管人员与下属的教与学关系的发展。为了克服这类现象造成的不利影响，一个比较好的方法是把帮助员工发展的面谈和关于员工工资及工作安排的面谈分开进行。

不同对象的考评内容和考评方式有所区别

不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。对于不同对象的考评内容，需要有不同的考评方式，如果统统使用千篇一律的考评方式，则结果一定会非常糟糕。

将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作

重视绩效考评工作，加强绩效考评业务培训，培养过硬的专业队伍，建立绩效考评专家库，实施动态管理，定期更新，尤其要建立专家淘汰机制，加强绩效考评结果的应用，针对考评中所反映出来的管理问题，要进行及时整改。要将绩效考评列入常规性工作，将考评结果与日常管理挂钩，逐步实现绩效预算的目标。通过建立项目预算安排与项目执行效果评价有机联系的绩效评价机制，切实提高绩效考评的有效性。

绩效管理如今已成为一个“显词”，中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到绩效管理的重要性，通过各种方式在企业中引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到绩效管理的果实。

如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业的竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。

套用托尔斯泰的一句名言，“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。从这一点来说，所有成功的企业都是相似的。

但是，即使企业能从认识上重视绩效管理，从管理实践上实施绩效管理，由于本土企业在导入和实施绩效管理中存在的以上一个或几个主要误区以及其他各种各样的小误区，企业对绩效管理的投入没有获得应有的回报，对绩效的期望没有达到，绩效管理的初衷没有更好地完成。不成功（没有达到应有的绩效水平）的企业又都是不同的。因此，中国本土企业的管理者们在绩效管理的路上，不仅要有正确的认识和决心，还要跨过绩效管理中的种种陷阱，实施科学的绩效管理。