人力资源绩效反馈与面谈

人力资源绩效反馈与面谈

在绩效反馈中，绩效面谈是十分重要的一个环节，有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。

绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。

面谈准备

针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。

二是职位说明书。职位说明书是人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。

三是绩效考评表。绩效考评表是很重要的依据，考评结束就要员工签字认可！四是绩效档案。绩效档案就是平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是做出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果平时没有收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时就无法向员工解释考评结论，员工也不会认可你的结论。

拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人口服心服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

因此，绩效考评面谈前的准备工作要求上司要收集资料、进行书面计划并事先通知员工。收集资料的内容包括：

◆ 过去的表现具体例证、相关数据

◆ 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的

◆ 影响表现的环境因素

◆ 找出原因，制定解决方案

◆ 未来的工作目标及下属的发展

对于下属而言，也要进行一定的准备，这些工作包括：

◆ 已完成的工作目标及每项目标的成就

◆ 不能完成目标的原因

◆ 未来的工作目标

◆ 对改善工作的建议

◆ 个人需要发展及培训的重点

对于HR部门、上司、秘书等组织者，要求其做好准备，协调面谈双方：

◆ 双方都有空

◆ 不受干扰

◆ 在独立的办公室

◆ 放松的地方

◆ 门要关上

◆ 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）

面谈技巧

面谈具有多种特征，一是具体而非原则性的；二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格；三是替被评估者考虑与设想；四是强调被评估者可以努力改善的事情；五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动；六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责；七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通；八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

面谈时，首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。

因此，面谈时的技巧为：

◆ 针对绩效、而非私人问题或性格

◆ 集中未来、而非既往

◆ 优缺点并重

◆ 不要害怕承认错误

◆ 善用部属的自我评估

◆ 掌握时间

◆ 完美的结束

◆ 适时追踪

在面谈时，要注意做到：

◆ 倾听，鼓励下属多说话

◆ 发问：肯定法；否定法；选择法；开放法

◆ 同理心

◆ 双向沟通

◆ 建立并维系彼此的信赖

◆ 问题解决导向

绩效改进辅导

每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要挖掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此，考核者在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。其次，要帮助他们制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并作好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。

在负面反馈及疑难问题处理时，可以采用：

◆ 给部属来个三明治

◆ 真诚赞美

◆ 肯定彼此关系

◆ 既往不咎

◆ 提出合理要求

◆ 表达你对要求的信心

◆ 表达对部属的信心