人力资源设计适合自己的绩效指标、考评表

人力资源设计适合自己的绩效指标、考评表

设计适合自己的绩效指标、考评表

1.通用电器的“活力曲线”

通用电器公司的绩效评价方法称之为“活力曲线”，它对企业内部的绩效考核很有借鉴性。通用电器公司当时的首席执行官杰克•韦尔奇将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。

Ａ类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别，通用电器公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，提出部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。Ｃ类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。

“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。

有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境里才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有可能去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

“活力曲线”之所以能有效地发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。

2. 4E1P

韦尔奇在打造成功团队的时候，提出4E1P的特质要求，其内容是指：

第一个E（Energy）是积极向上的活力。这是有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革。有活力的人通常是外向的、乐观的，善于与人交流、交朋友，他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少在中途显示出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，热爱工作。他们也热情享受。总之，他们热爱生活。

第二个E（Energize）是指激励别人的能力。这也是一种积极向上的活力，可以使他人加速行动起来。懂得激励别人的人也能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。

韦尔奇特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。

第三个E（Edge）是决断力，即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。这个世界充满灰色的气氛，对于同一件事，任何人都有自己不同的看法。一些精明的能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候该停止评论，即使他并没有得到全部信息，也需要做出坚决的决定。

韦尔奇发现，在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种人就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下”；还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们房间以后，他们的想法又改变了。韦尔奇把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。

第四个E（Execute）是执行力，即落实工作任务的能力。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白“赢”才是结果。

如果具备了以上4E后，还需要一点就是1P（Passion），即激情。所谓激情，是对工作有着衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心的在乎同事、员工和朋友是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。无论怎样，他们的血管里流着旺盛的生命力。

因此，4E1P就是：

◆ 精力Energy

◆ 激励Energize

◆ 决断力Edge

◆ 实施力Execute

◆ 激情Passion

需要注意的是，4E1P的激情为“活力曲线”中A类20%的人所独有。

3.强制分布法

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

韦尔奇凭借强制分布法规律，绘制出了著名的“活力曲线”，对A类20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，强制分布有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。强制分布法的适用范围为：

◆ 绩效考核初步实行时

◆ 各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时

◆ 打分主体分布较散，评价标准难以统一时

强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，在实际使用中，需要做到以下的注意事项：

◆ 加强沟通

任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。

◆ 给予部门经理调整的权限

通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，对于C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。

◆ 同部门业绩挂钩

将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提高了。

◆ 按人次进行分布，全年累计

对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。

在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。

同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。

很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。

强制分布法能确定各个等级的百分比，其优缺点可以总结为：

◆ 缺点：当人数少于等级数时无法处理

◆ 优点：相对绩效来说可以操作