人力资源成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）

人力资源成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）

成功绩效管理的“1-2-3法则”

绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题，在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、贡献度。

这两个调查都显示，绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。

一个核心

一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。

以绩效考核指标为核心，就是要让老总、让各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么。

如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。

对于案例中的问题，应该根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。

其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，因为他们干不了。老总自己定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，所以，其他人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要大力气来建设，所以做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标。

因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；在初期阶段，三级指标体系就是：

◆ 总经理的指标

◆ 部门的指标

◆ 岗位的指标

对于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花大力气建设，不要指望什么窍门，只有不断修改、完善，才能适应新情况。

两个前提

不是任何企业都可以做绩效管理的，当企业准备做绩效管理体系时，首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰，有没有书面化，有没有被全公司一致认同。要做管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。企业要明确职责，应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核就是考核员工有没有按流程做事，就是看员工的职责，例如在上述案例中，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，又能考核什么？没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能和预期的结果相去甚远。

因此，两大前提就是：

◆ 一： 战略目标的建立；

◆ 二： 工作流程的建立。

三大关键(一)

1 第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。

老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动。老总要把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不是矛盾的。各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。

老总是绩效第一责任人，领导（董事长/总经理）要直接参与和推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动；而且，不要光看，而是要亲自干；老总作为直接的参与者，他们的责任包括：

◆ 考评总经理；

◆ 懂绩效管理。

老总在绩效管理中，要知道：

◆ 是谁的责任；

◆ 有什么方法；

◆ 用什么工具；

◆ 达到的目的；

◆ 如何来推进；

2 第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。

作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好。

什么是强势部门？比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。如果这些部门说“我忙得很，哪有时间承担这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。

相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。而且，有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；导致管理者（Manager）不管理的现象，也是绩效考评失败的原因。因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到：

◆ 绩效管理是他们分内的事；

◆ 是他们的义务，他们应该做好。

那么，部门管理者的作用是什么呢？管理者通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科学的管理技巧，并将这两点有机的结合才能够完成组织交付的各项工作任务。

管理职能可以划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。

在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。能够发现问题和解决问题是一个管理者的能力体现，通过有关途径随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时能做到公正、客观、及时、对事不对人。

一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，不能推卸责任和指责埋怨，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量。要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。单靠规章制度管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。

实现经营目标是管理工作的最终结果，在管理工作中，面临市场的激烈竞争、资金不足、员工抱怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等等，在困难和问题面前是被动等待还是主动想办法解决，这是管理人员工作态度和能力的体现。总之，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。