人力资源绩效考核推进实施

人力资源绩效考核推进实施（上）

传统绩效考核与现代绩效考核的区别

综合以上四讲的内容，可以看出传统绩效考核与现代绩效考核存在着巨大的差别；也正是由于这些差别的存在，后者才体现出在观念和思想上的进步和提升。

绩效考核的推进实施

这一讲的主要内容是有关绩效考核过程中需注意或把握的环节和问题，具体展开如下：

推进实施过程中人事经理和直线经理的区别

对绩效考核的推动实际上是对考核过程的一种控制，因为绩效考核的前期基础工作做好了并不意味着方案的实施就会水到渠成。考核是一项需要人来驱动的工作，在这个过程中，企业内部的人事经理以及直线经理都扮演着重要的角色，但是他们在考核方面的职责是有区分的。

1.人事经理

在绩效考核过程中，企业的人事经理应该担负的职责有：

设计方案

前面已经介绍了，对于企业中不同类型的人员，其具体考核的方案是有差别的。人事经理的职责之一，就是结合这些不同人员的特性，为他们量身订做不同的考核方案。

培训主管

对各级主管进行绩效考核方面的专业知识的培训，也是人事经理的重要职责之一。在这里，需要注意的有两点内容：

① 对培训时机的把握

一般而言，对主管的培训应该在绩效考核方案已出台，但是尚未运行的时候进行，太早或太晚都不合适。

② 培训要做到适时地强化和巩固

有关绩效考核方面的培训并不是进行一次就结束了，实际上，在考核实施的过程中，对于培训的内容应该要做到适时的强化和巩固。这样才能在有助于解决实际问题的同时，真正地提升被培训的主管在绩效考核方面的能力。

监督实施

在企业的考核过程中，很容易引起上下级之间的冲突以及同级之间的抱怨。在这种矛盾冲突出现的时候，企业人力资源的主管就应该对其原因进行调查研究，从而在化解冲突的基础上，实现考核方案的不断优化。

2.直线经理

在绩效考核中，直线经理的职责也是很清楚的，主要包括三个方面：

实施评估

绩效反馈

绩效改善

对考核者进行训练

在前面的内容中就已经提到，对考核者的训练是非常重要的，下面就开始具体展开这方面的内容。

（一）考核者训练的必要性

企业进行绩效考核工作，上上下下都希望得到客观公正的考核结果；而考核者作为考核的主体，其担负的责任、能力及态度，对这个结果会产生很大的影响。这就是对其进行训练的重大意义之所在。

1.项目设计、目标设定对考核结果的影响

前面已经提到了有关项目设计和目标设定对于绩效考核的后续操作以及最终结果的重大影响。作为基础工作和基本前提，如果这两方面出现了问题，后面的工作是很难开展的，结果自然也就不言而喻了。

2.考核主管的能力及态度对考核结果的影响

考核者在考核过程中能不能客观地把握问题并保持公正心态，对考核结果的影响也是非常大的。

（二）考核者训练的目的

在绩效考核中，对考核者进行训练的目的在于：

1.认识考核的作用

即让考核者知道绩效考核不可以敷衍了事，而是一个展示其能力和魅力的舞台，可以充分体现出其管理能力的高低。

在上下沟通的过程中，下级和上级对于在工作当中的一些不配合、一些误会可以通过交流达到共识，这也是训练的目的。

2.了解考核规则

即让考核者清楚在绩效考核过程中是要受到制约的，例如需要按照固定的维度来测评员工。

3.掌握考核要素

即让考核者明白在绩效考核中，应该把握考核员工绩效的基本原则，以及如何按照规范的步骤来汇总考核数据等内容。

4.把握实施方式

让考核者了解如何根据员工的实际情况采取不同的考核方式，例如面谈、纸面交流等。

5.统一考核标准

不同部门的考核者可能会在考核标准方面存在差异，最终导致对同一员工的考核结果会有不同。虽然通过对考核目标和指标的设定环节进行技术处理可以最大限度地缓解这个问题，但是依靠考核者的能力来进行调控也是必不可少的。

6.消除失误偏见

即让考核者明白，上下级对于工作中的误会也是可以进行交流的，并能最终化解矛盾和偏见，达成共识。

（三）考核者训练的内容

考核者训练主要包括以下内容：

1.熟练制定绩效改善计划

在实施考核并进行绩效面谈之后，考核者应该得出所谓的“绩效改善计划表”，对被考核者的目标计划、衡量标准、完成情况、未完成的原因、应对的改善措施以及具体实施时间等内容进行汇总和分析。

这个表的表现形式实际上是非常多样的，示例中所提到的只是其应该涵盖的核心内容。

2.掌握绩效反馈面谈的方法和技巧

绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要步骤之一。对这个方面的训练，主要内容有：

把握好绩效反馈面谈的时间

必须明确的是，绩效面谈开始的时间应该是在上级对下级进行了一个基本评价之后。这样才能在评价依据充分、问题定位清晰的基础上，将告知考评结果的过程转变为交流提升和制定、完善下一步目标的过程，避免面谈内容的空洞和时间的浪费。

掌握绩效反馈面谈的技巧

绩效面谈实际上是一项很有技术含量的工作，如果不注意其中的某些细节，被考核的员工就会不满意，从而使考核者失去管理魅力，并直接影响到整个团队的成长。因此，绩效面谈里面有很多技巧是需要掌握的：

① 建立并维持彼此信赖

这是指在进行绩效面谈之前，考核者有必要考虑一下是否与下属存在过节或者不愉快，如果双方已有很深的误会，则最好是把误会解除之后再来进行这种交流。

② 清楚地说明面谈目的

很多管理者都强调“以人为本”，但其实际的做法又往往与这个原则背道而驰。真正的以人为本应该体现在对员工的自由、尊严以及个性的尊重上。因此，考核者在进行绩效面谈之前，一般应该提前一到两天通知被考核者，让其做好相应的准备；并且明确地告知面谈的目的和大致内容。这样就体现了对被考核者充分的重视，为面谈的顺利进行奠定下良好的基础。

③ 在平等立场上进行商讨

所谓平等，实际上要体现在诸多细节方面，例如对面谈环境和位置的选择以及对坐姿和语气的把握等。

④ 倾听并鼓励部属讲话

如果将绩效面谈的时间设定为40分钟，那么作为考核者所占用的时间应该最多在5到10分钟之间：前面5分钟用于基本的阐述和询问，而剩下5分钟用来对下属进行评价、支持、查找问题、提供资源和帮助等。另外的30分钟则应该让下属来陈述和表达，考核者在这个过程中需要穿插一些问题来予以引导，但必须要让下属把话说完，这样才能体现对下属的理解和尊重。

⑤ 不要与他人做比较

在企业中，岗位和岗位不一样，员工的个性化差异很大，因此，在绩效面谈过程中将被考核者与其他人作比较，不仅是毫无意义的，而且还会在员工之间引发许多无谓的误会和冲突。

⑥ 重点在绩效而非性格

绩效面谈的内容重点应该放在有关绩效的方方面面，尽可能不要对被考核者的性格进行评价，因为这样是很容易伤及员工自尊心的。

⑦ 重点在未来而非过去

在绩效面谈中，即便被考核者存在很多的问题和失误，也应该始终将重点放在对未来改进计划的讨论上，否则只会加重员工的胆怯心理，无益于问题的解决以及能力的提升。

⑧ 优点与缺点并重

在绩效面谈中，不应该将员工贬得一无是处或者揪住其失误、缺点不放，否则员工将很容易变得灰心丧气、陷入困惑中无法自拔。正确的做法应该是让其感受到上级对他的一种支持，所以上级应该从其具备的优点入手予以鼓励和帮助。也就是说，再优秀的员工也要帮助他分析其问题，再差的员工也要找到他的优点。

⑨ 勿将考核与工资混为一谈

考核与工资的发放是两回事，一味地依靠扣发员工薪金其实并不能很好地达到提升其绩效的目的。对于工资，应该在考核评价结束后交由薪酬委员会评审确定，依靠制度来说话才最有说服力。

⑩ 以积极的方式结束面谈

绩效面谈的最后，要以一种积极的方式来结束，这样才能保证员工信心百倍地回到工作岗位，全力以赴投入到新的工作中。

 绩效考核推进实施（下）

确保绩效考核的公正性

为了确保绩效考核的公正性，除了要对考核者进行训练之外，还应该把握以下内容：

（一）影响绩效考核公正性的因素

对绩效考核公正性产生影响的因素有很多，归纳起来主要有以下十个方面：

1.单一标准

所谓单一标准，就是指绩效考核不能只关注被考核者的某一方面，而忽视现实存在的其他问题。

2.晕轮错误

所谓晕轮错误，就是指由被考核者的某个优点出发，逐渐将其美化，进而把其所有的缺点都掩盖掉了。这样的结果只能是使这个被考核者最终丧失自我评价的能力，迷失在别人的赞美和褒奖之中。

3.相似错误

所谓相似错误，就是指考核者采用“与己相似或者相同就是优秀”的标准对被考核者进行考核，这种方式在绩效考核中是不可取的。

4.低区分度

所谓低区分度，就是指作为一名主管，对于下属缺乏分类及归类的能力。这样，就无法分辨每一个员工的长处和短处，只能笼统地把他们混作一团，进而所采取的措施也就没有了差异性。

5.事先定性

所谓事先定性，就是指按照习惯性的思维或者平时的印象对员工进行绩效评价。这种思维方式也是错误的，它会促使考核者对下属形成错误的判断，使考核失去公正性。

6.慈悲倾向

所谓慈悲倾向，就是指企业里的管理者通常都有一种帮助扶持他人之心，喜欢成人之美。如果将这种心态应用在绩效考核中，就会自然而然地导致厚此薄彼、对某些员工不公平的结果。所以说，这种仁慈之心、慈悲倾向是不应该有的。

7.推理错误

所谓推理错误，就是指在绩效考核中按照学历、头衔等因素来简单地评价被考核者。某员工具有了博士学历，只能说明其在某个专业领域有很深的功底，并不意味着其就在任何方面都特别突出，这种看似合理的推理实际上是错误的。

8.标准误差

所谓标准误差，就是指在不同部门的绩效考核中，可能会由于标准的差异而导致结果的不同。这主要是由于各自部门考核者个人的标准价值观存在差异，处理起来存在一定的难度。

9.趋中倾向

趋中倾向是指在前面考核结果的整体分布中已经提到的考核者的老好人心态——不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。企业应该强调对“三庸”的破除：第一是中庸，也就是这种趋中倾向的心态特征；第二是附庸，即无论孰是孰非，都认为上级是对的；第三是平庸，即无所作为，认为只要不出事就是天下太平了。

10.接近误差

在考核者评价下属的过程中，经常会出现一种经营效益。所谓经营效益，就是指考核者在考核过程中往往对接近考核结束时期内的被考核者的表现状况看得很重，而无视其在整个考核时段内的整体表现。正是由于这种经营效益的观念，所以才导致了接近误差的产生。

（二）避免绩效考核不公正性的方法

以上是对考核公正性影响因素的总结和归纳，接下来进入“如何避免考核的不公正性”的内容，具体有以下十二种方法和工具。需要说明的是，即便这些方面都做到了，在绩效考核中还是会有不公平的现象存在，但是相信其出现的数量和几率会大幅度地减少和降低。

1.运用多重标准

运用多重标准，实际上就是为了克服在绩效考核中单一标准的不良影响。一般情况下，对于普通员工的岗位可能需要五到六个标准，对于主管经理需要七到八个标准，而对于高管层则可能需要十五六个左右。

2.使用多个评估者

让最了解被考核者工作的多个人出具考核所需要的数据，并以此为依据来进行考核评价。

3.培训评估者

正如前面内容所涉及到的，通过培训评估者可以减少过程中的不公正现象。

4.设计《工作说明书》

这个内容前文也已提到。通过设计工作说明书和职位说明书，可以为实际的考核提供职责导向的依据。

5.设定《目标任务书》

这实际上是对考核标准一种形式的确定。

6.个人业绩总结报告

通过这个报告，可以让被考核者自己阐述在考核期间内的工作情况，包括具体的工作内容、没能做到位的工作事项以及另外一些上级没能看到的环节，从而客观地评价自身能力与不足。在这个过程中，考核者需要注意的是对夸大之词、不实之词的辨别，考核者在读报告之前要做到自己心中有数。

7.主管提出表现事实

在绩效考核的后期，要让主管对每个员工的绩效表现提出事实依据，从而验证考核结果的确切性。

8.双向沟通

这里指的是上级在与下属沟通的同时，要求下属对上级的工作也要进行备注。

9.重视客观数据

企业的绩效考核中一切都要以客观数据为准，这样才能具有说服力。

10.二级考核

以甲、乙、丙或上、中、下三级考核层级关系为例，所谓二级考核，就是指在考核丙的时候，如果丙有异议，则最终结果需要得到甲的确认。在企业中，经常看到在部门一级经理的考核中老总要参与，基层员工的考核副总要参与的现象就是这个道理。

11.个人签署意见

这里的个人指的是被考核人，换言之，如果没有被考核人签署的意见，那么依据考核结果所生成的报表就是无效的。

12.允许投诉

企业的员工对绩效考核的结果进行投诉，其实不是一件很情愿的事情，一般情况下要么是无中生有，要么就是被逼无奈。通常应该允许员工就绩效考核方面的问题或者不满进行投诉，但是有一条原则是必须遵循的，即下级可以投诉上级，但是必须告诉下级一旦投诉失败，那么就会二罪归一。所谓的二罪归一是指下级不仅要接受绩效考核的结果，而且还要对根据不实信息对上司提出投诉承担相应的责任。

（三）需要注意的其他问题

在对保证绩效考核公正性的内容进行了梳理之后，还有两个方面的问题需要特别提出来：

1.对“法不责众”的理解

在企业的绩效考核中，所制定实施的相关规章制度应该是在综合考虑绩效考核体系的各方面因素的基础上，维护绝大多数人的利益的。因此，在考核过程中，遇到原则性的问题，一定要坚持原则、秉公处理。只要是坚持原则，那么往往受益是长远的；而违背原则来行事，则只能获得短期内的利益平衡。

2.利益的问题

在企业的绩效考核中，奖罚的环节就是个人利益问题的集中体现。对于奖罚，一定要做到“奖贵小，罚贵大”。所谓的“奖贵小”，就是指奖励要从小事情或者岗位级别低的人入手，这样才能表明公司的价值观念，使奖励变得有意义；而所谓“罚贵大”，则是指惩罚要从大的方面或者岗位级别高的人入手，这样才能最大限度地扩大影响面，从而发挥对其他人尽可能大的警示作用。

古代兵书中有这样的叙述：“奖一人三军悦之”，对士兵的奖励要做到三军将士都高兴的程度为止；还有一说：“三军震之而罚”，意思是对某人的惩罚要做得让三军都感觉很震动。这些古训的道理其实与企业的奖罚道理是一样的。

发挥绩效考核最大功效的技巧

要想发挥出绩效考核的最大功效，就必须深刻领会以下这句话所反映出的深刻内涵：

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。

绩效考核的作用不仅仅是发工资、领奖金

企业绩效考核时常执行不下去，或者执行了之后得不到大家的认同，其实际原因在于把绩效考核的作用限制的太少了。

绩效考核应该是企业内部发现人才的一个工具

对于企业而言，真正的人才是来自于内部而绝对不是来自于企业外部的。通过对考核结果的分析和比较，企业会从内部挖掘出很多能力突出的人才。因此，绩效考核应该成为企业内部发现人才的一个工具。

本讲对这个问题只是做一个概要的叙述，详细的技巧内容将在后面两讲中具体展开。