人力资源如何正态分布考核结果

人力资源如何正态分布考核结果

绩效考核结果的确定

在以上内容的基础上，绩效考核的运作就会顺畅起来。最终，绩效考核会得到一个明确的结果，下面就展开对绩效考核结果的相关问题的探讨：

1.以绩效考核结果进行员工分类

在绩效考核的结果出来之后，我们会发现这个结果与企业中早已存在的以下几类员工的特质是相符的：

千里马：企业中既出业绩又很服从领导的那部分员工；

野狼：企业中能够出业绩但却不太服从领导的那部分员工；

老黄牛：企业中忠诚、服从领导但是没有业绩的那部分员工；

兔子：企业中既不出业绩又不太服从领导的那部分员工。

2.四类员工的比例调整

在企业中，以上几类员工是会同时存在的，关键要善于利用绩效考核的导向性，使他们的比例与企业的不同发展阶段相匹配和适应，以下是两个阶段的例子：

企业初创阶段（即市场竞争阶段）

在这个阶段，企业面对市场白热化的竞争态势，需要越多越好的创新思维以支持其不断进行的二次创业、三次创业，因此，野狼类的员工需要多一些。

企业的成熟期

在这个阶段，企业往往处于高速的发展之中，但是又面临着可能到来的衰退期，因此，稳健持重的老黄牛类员工是需要多一些的。

不难发现，不同类型的员工都有其特有的作用，关键是如何充分发挥他们的长处，在不同时期为企业服务。

3.绩效考核结果的分布

通过绩效考核的过程，最后可以将员工区分为优秀的、良好的、合格的、不足的以及欠缺的五个类别

根据考评结果对员工采取措施

得到绩效考核的正态分布结果之后，有必要将这个结果收缩成为20%、70%和10%的比例，这样能够从宏观的角度把握整体的趋势。接下来的工作是对其中不同比例、不同类别的员工采取相应的措施：

① 20%优秀的员工

对这些员工应该表扬、激励，甚至要整个倾斜。

② 70%的合格员工

对这些员工则要提升、要不断地予以培训，不断地给他们开小灶补课。

③ 10%绩效很差的员工

对这些员工应该毫不留情地淘汰。因为，把很差的员工转变为合格的员工所付出的努力，要远远比把合格的员工转变为优秀员工多得多。

在这个环节中，企业的管理者应该树立起“企业绩效考核结果的正态分布是一个客观规律”的观念，这样才能避免在采取措施的时候被人情世故所累。

一个不良的趋势——往中间集中

实际上，得到这种正态分布的考核结果是对于企业的一个公正的评价，也是一个正常、合理的评价。然而，在企业绩效考核的实际运作中，却往往出现了一种不良的趋势，即绩效考核的结果往中间集中，最好和最差的员工都没有了，最终得到“大家都差不多”的结果。

考核组织的重要性

通过优化使结果呈正态分布，可以使得企业的绩效考核达到一个合理的分配和布局；但真正要实现这个状态，考核组织的设计就显得至关重要了。实际上，之所以会出现“往中间集中”的不良趋势，正是因为很多企业现行的考核组织存在着诸多的问题：

① 作为引导整个绩效考核的职能部门，人力资源部在考核组织结构中的地位不够高，导致其权威不足；

② 对于类似企业副总这类职务，在现行的组织结构中难以实施真正的考核；需要在单独设置考核指标的同时，区分出其所辖部门的权重关系；

③ 在董事会下，缺乏由外聘人员和企业人力资源高管共同参与组建的特别机构——绩效薪酬管理委员会，无法从相对独立的角度考核企业高管的绩效。

需要特别强调的几个要点

在以上内容的基础上，以下几个要点是需要特别提请注意的：

目标和标准的明确是绩效考核的前提；

目标和标准的制定要有重点；

考核领导要着眼于大处，而非细节；

考核的人员要分类；

考核不是让业绩差的人变成合格的，而是让一般的人更优秀；人人是人才，包庇平庸不是爱。