人力资源绩效考核的八大原则

人力资源绩效考核的八大原则

1.公开

公开就是要将以下内容明确地公布出来，这样就保证了考核能够拥有一个公平的环境：

考核的标准

考核的标准需要向被考核者以及所有参与考核的相关人员公开，即让所有人都清楚这个岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。

考核的程序

所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容，公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员，这样就可以有效地避免“暗箱操作”。

考核的结果

由于考核的直接目的是发现差距，并针对存在的问题进行纠偏、实现提升，因此，考核的结果也需要公开。但需要注意的是，结果公开是面向被考核者公开，而不是对所有的人都公开，否则，就与以人为本的精神相违背了。

2.客观

所谓客观，就是指要以他人的判断为中心。在绩效考核中，需要将考核规则的制订者、考核的执行者以及考核结果的出具者等三者区分清楚。

以对销售部的考核为例，其考核方案应该由人力资源部综合考虑销售人员的特点和本公司的销售业绩情况和市场情况来制订；销售方案里面的具体目标，则应该是销售部的上级和下级之间通过沟通来确定的；作为考核依据的销售结果（例如销售总额、利润等）则应该由财务部来提供。它们三者是相互独立的，否则，绩效考核就失去了意义。 

 绩效考核的具体操作

绩效考核的操作流程（上）

从本讲开始，我们进入到绩效考核的运行和操作内容，涉及到在绩效考核操作过程中需要注意的诸多方面。

绩效考核的循环流程

绩效考核的项目设定

在以上的循环流程中可以看到，准备阶段的第一项工作任务就是考核项目的设计，这个内容是非常重要的。在企业中，考核的项目每年都会增加或者减少一些；与此同时，伴随着相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋性成长所必须的、向上的动力。

（一）考核项目的设定原则

为了更透彻地理解设定原则，先来看相关的两个案例：

1.两个案例

约克镇的警察

美国的约克镇不大，人口只有20万左右。在以前，这个镇的治安状况良好，于是镇上的警官就普遍比较懒散。为了改变警队的精神面貌和工作态度，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必须按时巡查，并设置了固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，只有逐个巡查点都走到，才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：如果去制止犯罪，就会耽误巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。于是，这个镇的警察渐渐地开始忙于跑位和报到，造成了在警员数量不少而且出勤频繁的情况下，该镇小打小闹的犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下的景象。

某国有钢铁集团公司

我国三峡大坝在建的时候，由于是国家重点工程，因此所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。该集团党委对此非常重视，很快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。然而，炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。于是，集团公司委派了工作组到该分厂进行彻查，结果发现钢号指标难以提升的关键原因实际上是在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核是以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。因此，如果按照集团公司的任务要求来执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。

2.两条原则

在看过了以上两个案例之后，我们来总结一下考核项目设定的两条原则：

原则一：希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目

这个原则指的是考核项目的设计方向会决定员工的行为。在约克镇的案例中，如果要改变犯罪率居高不下的状况，对于警员的考核首先需要设置的指标就应该是犯罪率的降低，以保证整个地区安宁；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。

原则二：要想改变员工的行为，先改变考核项目

这个原则指的是考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。在前面钢铁集团公司的案例中，上级集团党委修正了对炼钢分厂的考核指标——70%的质量指标，而30%的是产量指标，采取了这样的措施之后，钢号指标很快就得到了提升。这就说明，企业在强调执行力的时候，要全面考核所下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，因为利益受损的事情是没有人愿意执行的。

（二）绩效考核的人员类别区分

在绩效考核中，需要针对不同人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，以体现以人为本的管理思想。依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员可以分为以下四类

1.职责管理群

这是企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。操作工就是这个类型的典型代表，对他们的管理要求是“该干什么就应该干什么，并且应该干好”。

2.角色管理群

这是企业中职责较为稳定，而且发挥空间较大的人员。技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等是这个类型的典型代表。对他们的管理重点是“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的能力”。

3.方向管理群

这是企业中职责较为灵活且发挥空间较大的人员，他们的工作路径相对不能固化，并且往往是负责某板块的工作，承担许多经营的压力和风险；董事长、总经理或者各级总监等高管是这个类型的典型代表。对他们的管理要求是“围绕整体目标来展开工作”。

4.素质管理群

这是企业中职责较为灵活但发挥空间较小的人员，他们往往难以定位，储备干部、助理、待岗或者预备人员是这个类型的典型代表。对他们的管理工作的核心是确定其“能够干什么”。

（三）高效团队的人员构建

要构建高效的企业团队，绩效考核项目的设定也是必须要考虑的一个环节；并且，在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。将团队分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理团队”以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效管理和薪酬回报方面的异同，提出高效团队的构建原则 

绩效考核内容的设定——考核目标的分类

在绩效考核中，设定考核的内容实际上就是设定目标与标准。在这个环节，需要考虑被考核者三方面的因素：

工作的能力

工作的态度

工作的成绩

在谈到绩效考核中人员类别区分的时候，我们有了一种归类的思维。实际上，所有的考核目标指标也是可以分类的，具体如下：

1.依据目标的表现形式分类

依据表现形式的不同，考核目标可以分为：

绩效目标

绩效目标是可以用数字表示的经营成果。这些指标量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：

① 销售额和销售量；

② 利润；

③ 市场占有率；

④ 存货周转率等。

项目目标

但并不是所有的指标都可以量化成如同绩效指标一样，项目目标就不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定了时间进度，更多的是指示一种方向。典型的例子有：

① 完成销售网络的IT化改造；

② 建成技术研发中心等（例如：完成组织设计和职位说明书， 80%人员必须于28日前到位）。

能力开发目标

能力开发目标与以上两者都不一样，它是以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标的。并且，主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。典型的例子有：

① 组织能力；

② 沟通能力；

③ 创新能力等。

2．依据考核目标实现的难易程度分类

另外，考核目标还可以依据实现的难易程度的不同来进行划分，具体可分为：

革新目标

显而易见，这类目标的考核的难度是比较大的。

改善性目标

这类考核目标大量地使用在企业的职能部门之中。

固定目标

这类指标通常属于操作的类型，相比而言，实现难度较小。

3.部门绩效指标参考范例

综合以上的内容，我们可以发现对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础，如果在这方面出现差错，那么后续的工作就很难操作了。并且，目标和指标之间是存在差异的，沿着企业管理的层级越往下划分，指标就越细并伴随着个性的差异。

  如何设定绩效考核的内容

绩效考核的操作流程（下）

在上一讲探讨了目标及指标的差异之后，这一讲将继续阐述有关绩效考核内容设定方面的问题，并展开对如何确定绩效考核结果的讨论，最后比较得出传统绩效考核与现代绩效考核之间的区别。

绩效考核内容的设定——人力资源管理评价

在探讨企业内不同人员的考核内容之前，我们首先来看看应该如何评价一个企业人力资源管理水平的问题。一般情况下，应该主要考虑以下因素：

1.职务说明书

职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，并不是看它有没有这么简单，而是要考虑以下的方面：

是由谁制定的；

制定的质量如何；

是如何具体运用的；

进行修改的频率和时间跨度等。

2.考察某个具体管理职能干部的考核情况

相比较而言，企业内部管理岗位的绩效考核是难于量化的，如果已经能够把一个管理职能干部的定性工作考核清楚，那就说明绩效考核已经相当到位了。

3.人力资源高管的业务水平

现代企业的竞争已经从老总与老总的竞争逐步进入到部门之间、岗位之间的竞争，因此，分析某一个岗位所代表的能力，实际上就能判断出整个企业在该方面的能力。换言之，一个企业中，人力资源高管的业务水平在一定程度上集中体现了该企业在人力资源方面的专业化水平。通过与他的交流，就可以了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘的操作方式、考核的运作模式等，从而判断出整个企业的人力资源管理水平。

4.培训的状况

通过培训能够发现这个企业在员工持续发展和提升方面所做的工作，因此，企业内部培训的状况也能够从一个侧面说明其人力资源管理的水平高低。

绩效考核内容的设定——内部人员考核设计

对于企业内部人员的考核，其内容的差异是很大的，可以从以下两个方面对这个状况进行理解：

1.不同职务类别的考核内容

由于职务类别的不同，其考核内容的侧重是有很大区别的，详见图4－1。

对业务人员考核内容的侧重

对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，例如图4－1中所提到的销售收入、销售费用等。但需要特别指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部，以营销人员为例，随着企业的发展，对他们的考核可能还需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满意度。因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他的相关指标为辅。

对研发人员考核内容的侧重

与业务人员相比较，设定对研发人员的考核内容相对要复杂和麻烦得多，原因在于研发人员普遍具有以下的特点：

① 个性和自尊心极强；

② 拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导；

③ 强调价值的认同，蔑视权威。

综合考虑他们的这些特点，设定考核内容时应侧重其工作流程（即有效工时）以及其技术产品转换成价值的能力（即产品收入），并注意将其收益与市场营销的状况有效地挂起钩来。

对职能管理人员考核内容的侧重

设定对职能管理人员的考核内容应该侧重其管理项目和满意的程度，与此同时，还需要涉及到两个关键层次的问题：

① 其自身的管理职责；

② 部门之间指标的原则定位。

2.不同层次人员的考核内容

从企业的经营层次来看，大致可以将员工分为三类，即经营性的、管理性的和执行性的员工。对不同层次人员的考核内容也是有很大差异的，下面就围绕这三个层次的员工类型，从“考核的重点管理内容”以及“对其工作成绩、工作能力和工作态度的侧重”两个方面来进行分析，详见图4－2和图4－3。

经营性人员

所谓经营性人员，是指企业里面主管资源配置，而且对某一方面行使主导意见的那部分人员，典型代表就是总经理等高层管理人员。

① 管理内容重在方针、目标、战略和远景

对于经营性人员，也就是高层管理人员的绩效考核，重点不在于细枝末节的问题，而在于其方针的制定能力、目标的设计能力、战略的规划能力以及远景的描绘能力。

以对企业老总的考核为例，只要他能够把目标、方针、战略规划、远景描绘以及干部培训等工作内容做好，应该允许其犯一些小错误的。对这类人员的评价要客观，没有必要把所有的内容都放进去。

② 工作成绩占主体，工作能力无需很强，工作态度个性化

工作成绩占主体

这是指经营性人员（即高层管理人员）应该对企业经营效益的好坏承担主要责任，出现了问题，不能责怪下属。

工作能力无需很强

在企业中，经营性人员的某种具体能力越强，往往相对应的部门的绩效就会越差。因为，高层管理者过多地参与具体事务，会极大地影响下属的成长速度。因此，这类人员在具体事务上的能力无需很强。

工作态度个性化

对于公司一把手或者二把手的工作态度是没有必要有过高要求的，可以说，每一个老总都是个性化的“产品”，对他们是只能影响不能改变的。

管理性人员

所谓管理性人员，是指企业里面负责一个部门、某个职能或者专业领域的人员，典型代表就是部门经理等中层管理人员。

① 管理内容重在计划、组织、领导、协调和控制

作为管理性职位的人员，绩效考核对于他们的要求是比较高的。一般情况下，计划、组织、领导、协调和控制都是发生在这一层次的；与此同时，要求他们不仅要制定而且还要去执行。在这个过程中，这类人员的压力比较大，相对而言，对他们的考核也应该是全面的。从实际的情况来看，这个层次的人员也是最难以考核的。

② 工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一

正因为对这个层次人员考核的全面性，所以在工作成绩、工作能力和工作态度方面的考核的侧重也是比较平均的。

执行性人员

所谓执行性人员，是指企业里面从事具体事务性工作的人员，一般的员工就属于这一类。对他们的考核应该注意：

① 主要关注具体的操作内容；

② 工作成绩与之关系不大，适当考虑工作能力，工作态度是关键。