基于胜任素质的培训需求评估(四)
基于胜任素质的培训需求评估(四)
四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划,识别企业未来的培训需求
(一)职业发展通道
基层员工晋升为中层,中层发展为高层,相关岗位应该有清楚的标准,用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。
(二)梯队人才建设
1.梯队人才建设
对财务人员分三年培养:第一阶段:0到6个月,学习初级的6门课程;第二阶段,7到12个月,学习9门课程;随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。
2.接班人计划
根据财务管理人才梯队的建设,可做好接班人计划。
(1)人才测评,共性培养。比如,员工初进公司,要进行基本测评,在1~2年中,进行共性培养,在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。
(2)制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。
(3)工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换,可进行工作再设计方案,即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后,可将自己没兴趣做的那部分(10%或20%的工作量)剥离出来,换到同一个部门的别的岗位上,然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法:一是变成岗位说明书,作为岗位的一个工作内容;二是变成项目管理,比如某员工是绩效考核专员,可将他纳入总部胜任素质发展项目组中,作为其中的一名成员,他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法,要保证员工工作的新鲜感。
3.梯队人才的来源
(1)考核。
(2)部门领导推荐。
(三)员工个人发展模式
员工进入企业,初期的1~2年中属共性培养,目的是让他了解企业、市场、客户、产品,和自我,通过心理测评,了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等,以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17:
联想集团根据员工专业发展,制定了胜任素质:比如IT产品系列,即软件工程师,硬件工程师,工业设计工程师,他们皆有任职资格:一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。
本文首发:iso认证机构网 /uploads/image/202207/www.iso.net.cn