员工主心骨的操作实务

员工主心骨的操作实务（上）

员工参与式管理

1.制定公司目标时邀请员工参与

员工要求有参与权，其目的并不是想真正参与企业的决策，很大程度上是为了获得知情权。所以，公司在定目标的时候应该邀请员工参与。在制定战略目标的时候，公司也应该选一些老员工或者不够级别参与这种会议的部门经理。这些人在开会的时候也多半是静静地坐在那里，静静地听着。但他们会因为有参与权而感到自豪，从而支持会议的决策。

2.绩效考核中的管理层投诉评审

绩效考核涉及到很多人的利益，必要的时候，不要仅仅让经理和人力资源部去评审员工，可以组成由员工参与的评审团。评审团由各个部门的员工构成，员工投诉后，由评审团做出评定，对员工来说，这种评定有更大的认可度。

3.设置员工意见箱、成立质量小组和员工俱乐部

设置员工意见箱是为了及时发现管理中存在的问题，让员工获得对管理发表看法的机会，成立质量小组和员工俱乐部，其目的是给员工承担一定的管理任务，让那些自我实现需求强烈的员工获得成就感，给那些权力欲望强的人以控制别人的机会。

4.邀请员工家属参与

邀请员工家属参与，指的是邀请各行各业的员工家属，就产品方面、质量方面、客户服务方面，发表看法、提出建议。有的时候，还可以刻意地邀请员工家属作为线人，来检验客户服务的质量。比如，麦当劳和肯德基就会请一些线人，这些线人故意刁难服务员，以检验服务员的服务态度，然后将信息反馈给公司，公司再根据这些反馈评出星级店。

员工心理管理

随着市场竞争的加剧，员工甚至包括老板都经受着越来越大的压力，很多人因为不能及时排泄这种压力而患上不同程度的心理疾病，进而影响到员工的健康。这样，对员工进行心理管理，就成了员工管理的重要内容，也成了企业关心员工的重要体现。

1.EAP——员工帮助计划

员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其家属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。具体内容包括：

 专业的员工职业心理健康问题评估

 职业心理健康宣传

 工作环境设计

 员工和管理者培训

① 工作与生活协调

② 工作压力缓解与应对

③ 挫折应对

④ 自信心训练

  多种形式的员工心理咨询

2.职业心理健康三级预防模式

 初级预防

初级预防要消除诱发问题的来源，目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的、支持性的、健康的工作环境。比如，张贴一些轻松的海报，弄一些绿色植物，给秘书旁边弄点换气的东西，还有发一些介绍怎么抗拒心理压力的小手册，这都是心理压力的初级预防。

 二级预防

二级预防的手段是教育和培训，目的是帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。

 三级预防

三级预防的手段是给员工做心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态生活和工作。这种情况只有在危机发生之后才使用。

核心员工的管理

1.利用五种激励理论，制定激励菜单

 马斯洛需求理论

马斯洛需求理论认为，人的需求可以分为五个层次：生理、安全、尊重、社交（归属）和自我实现需求。不同的人，可能所处的需求层次不一样，能够满足当前需求的措施，激励性最强。比如，对于归属感强的那个层次的需求者而言，如果采用加工资、或者提升的措施来激励，效果是不理想的，相反，如果提供带薪休假，可能效果会更好，因为他有更多的时间与亲人在一起。还可以把处在异地的父母或同城市的亲戚接来和他一起过生日，这样，对他的归属需求有了很好的满足。

根据马斯洛需求理论，人力资源管理者可以根据员工所处需求的层次，提供相应的满足其需求的激励措施，不必一律给奖金。比如说生理需求，可以给加班费；安全需求的，可以提供相应的福利；归属需求可以通过亲人来满足；尊重感可以刻一个小徽章，立在他桌上，或者老板拍拍他肩膀说声“小伙子好样的，今天我请你吃饭”就足够了。

 赫兹伯格双因素理论

赫兹伯格双因素理论认为满足需求的因素有两类，一类是保健因素，这些因素的满足会使员工满意，但不会提高满意度，比如金钱。另一类是激励因素，这些因素可以提升员工的满意度，比如非经济因素。所以，在激励的时候，注意不要总是用金钱，可以多用非经济因素。 麦柯里兰动机理论

动机理论认为，不同的人主导动机是不同的。有的人是成就感主导型的、有的是权力主导型的，而有的是友谊主导型的。对于不同动机的人，应该采用不同的激励措施。比如，对于友谊主导型员工而言，不要让他长期单独干一个项目，把他放在团队里做协调工作，他感觉会好，工作积极，效率和效果都好。

 弗隆的期望理论

期望理论认为，不同的人期望不同，为了期望的实现，他们会竭尽全力，有时会不惜牺牲已经得到的利益。期望理论告诉我们，激励员工的时候应该采用菜单式管理，让员工挑选他所期望的激励措施，给员工所需要的。比如，同样是要提供1000元的奖励，对于爱运动的员工而言，奖励1000元一个世界知名的网球拍比什么都好；对于不爱运动，爱看书的，可以给他订阅一年的《哈佛商业评论》。所以给员工最需要的就是期望理论所要求的，否则你给他多少钱都是低效的，无多大意义的。

 亚当斯的公平理论

亚当斯的公平理论认为人们会将自己的所得和自己的付出与同事、或者同种岗位的熟人相比较，如果感到自己的所得和付出比，低于别人就会产生不公平感，从而会采用各种方式使两者公平。在这个过程中，企业就会受到损失。所以，可以采用基本工资保密，奖金透明的方式来发放工资。因为基本工资会引起人心理失衡，奖金会激励人努力工作。

2.激励按钮

激励按钮指的是通过夸奖来激励员工，最终使员工获得成功。

比如对有一技之长的员工，管理者要找任何可能，承认和认可他的知识技能，并且在公开的场合，告诉他“你真棒，我要向你学习”，然后当员工遇到障碍的时候，不替他们去想解决答案，而是鼓励他们自己面对，说“你能行，你能行”，也许他就能像你期望的那样，真的能行了。激励按钮要求管理者要认可员工价值、成就，多跟员工重复他的优点，使员工看到自己的亮点，同时还要多用非经济行为进行激励。

3.五种留人手段

 制度留人

法律上强调人人平等，但是留人的时候要强调人人不平等。快牛享受快牛的制度，慢牛被淘汰，那样人人才能要当快牛。所以，要留强人，就必须形成不平等的制度，让那些努力者和高能力者能够得到的更多。

 事业留人

事业留人，不仅仅指升职，还指岗位轮换，或者是工作扩大化，或者是工作丰富化。岗位轮换是一个激励人的特别好的方式。很多公司规模小、职位有限，不可能有很多的经理岗位，很多优秀员工很快就出现职业发展的瓶颈，这时就可以采用岗位轮换的方式留住员工。岗位轮换可能使两个部门的业绩都会出现短暂的下降，但是从长远来看，为了留住人才岗位轮换是一定要做的。

 企业文化留人

企业文化留人并不是通过老员工开会时候讲、新员工培训也讲，把企业文化弄成小游戏、竞赛、辩论会等形式来实现，而是要将企业文化渗透到员工血液中，这样才能真正地实现企业文化留人。

 感情留人

感情留人，就是给员工进行感情投资，最好给员工的家属感情投资。比如有的公司给员工的家属购买人身意外保险。这样有利于员工的家人对员工的行为进行监督和影响。

 薪酬福利留人

就是通过提供具有竞争力的薪酬和满足多样化需求的福利来留住员工。现在更多的企业是通过多用福利来留人。

  员工主心骨的操作实务（下）

问题员工的管理

1.三种问题员工

 有意愿没技能

有意愿没技能的员工也是问题员工，因为他会浪费培训成本。但这类员工相对比较好处理。只需要对他们进行培训就行了，掌握了技能，他们就会成为有意愿且有技能的优秀员工。需要注意的是，要防止这类员工变成有技能没意愿和没技能没意愿的员工。

 有技能没意愿

有技能没意愿的更是问题员工，这种员工叫定时炸弹，他本身能力强，但没有意愿，此时，他用他的本事干点对不起公司的事，会给公司造成危机。对于这类员工，不能再进行单独的培训了，要对他们进行激励、沟通，要给他们树立远景。

 没技能没意愿

没技能没意愿的员工只能给企业带来负担，这样的员工不需要再培训，直接淘汰就行了。需要注意的是，在招聘的时候一定要防止这类人员进入企业，同时企业也需要设立相应的淘汰机制，将出现的这类人员及时淘汰。

2.问题员工的表现形式及应对之策

用辩证的方法来看，企业中没有什么真正的问题员工，只要你量身定做管理方式，用其所长，容其所短，就能够充分发挥员工的作用。

 对于那些功高盖主、完美主义、闷葫芦型老黄牛、标新立异、有靠山的人，可以通过安排他们合适的、能利用他们性格的岗位，来发挥他们的优势和性格特征。

 对于那些推诿责任、业绩平平、挑剔爱找碴儿、夸夸其谈、脾气暴躁、消极悲观的人，要发挥他们的长处，容忍他们的短处。

 对于那些阿谀奉承、阳奉阴违、落井下石之人，应该做到与狼共舞不受伤，本着保护自己的原则与他们交往，同时在制度上防止这类人的形成。

员工职业生涯管理

1.为员工做职业生涯规划

为员工做职业生涯规划是确保个人在组织中的进步，使其表现和潜力符合组织的需要，做到与企业共成长。在为员工做职业生涯规划时需要注意以下三点：

 岗位的可换性

由于一些岗位对任职者技能和素质要求相差太大，所以，一些员工是不能在这些相差较大的岗位之间进行发展的。比如，人力资源管理者通常不能向工程师这个职业上转变。所以，在为员工规划职业发展路径图时，一定要弄清哪些行得通，哪些行不通。

 关注员工的职业特性

职业特性有的人是天生的，有的员工是专门搞技术的，比如数学家陈景润；有的人天生是当领导，比如拿破仑；有的人天生是创造型的，你让他搞管理他不在行，比如爱迪生；有人是自主独立的，你怎么留他都不管用，他骨子里天生要创业，他要自己当老板，比如李嘉诚；有的人特别注重安全感，他不图高工资，不图权力，只图稳稳当当，一辈子不出事。

 影响职业选择的因素

在做职业生涯规划的时候，不能逆着员工的性格特点，职业定位的特点和人的特有性格，决定一个人不可能做某个岗位。所以职业生涯规划一定要顺着员工的性格特点，去安排他们合适的工作。

① 技术/功能型

② 领导能力

③ 创造性

④ 自主独立

⑤ 安全感

2.做好人才梯队建设

 梯队计划：做好人才梯队建设首先要制定人才梯队计划，目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划。人才梯队计划包括五项内容：

① 把管理开发与人力资源规划连接起来。

② 规定管理要求。

③ 评估管理潜力。

④ 确定职业生涯路径。

⑤ 开发替换图表。

 做好梯队建设，最重要的就是为各个岗位挑选可供使用的人才，即挑选岗位候选人。这一工作具体包括以下几个步骤：

① 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。  各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队候选人。

② 进行360度反馈。

③ 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试。

④ 主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。

⑤ 外聘顾问或HR专家面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。

⑥ 选定候选人，列名单。

⑦ 项目小组对这些名单讨论审核调配。

⑧ 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。

 ⑨ 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。

⑩ 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）。

3.与员工建立心理契约

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。它可以描述为这样一种状态：

 企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明；

 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范；

 企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；

 每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。