人力资源专业基础管理操作实务

人力资源专业基础管理操作实务（上）

培训管理（上）

1.正确认识培训效果

很多企业的领导在培训刚结束的一段时间内都会满脸的郁闷表情。因为他们没有看到培训获得的明显效果。他们认为培训之后，问题会马上得到解决，员工会立刻士气高涨，绩效会得到迅速提升。但往往事与愿违，不但没有看到好的现象出现，相反却看到情况变得更坏。事实上，这是培训后的正常现象。因为培训之后员工在使用新技能、新思维的时候，往往会因为生疏而造成暂时不适应，从而导致情况变得更坏，但是过了这个生疏期，效果会很快体现出来。所以，作为领导应该正确认识培训的效果，对培训树立恰当的期望。

2.做培训预算的三种方法

对于培训预算的制定主要有三种方法：

 第一种，提留工资的百分之三到五作为培训费用。

 第二种，提留销售额的百分之二到五作为培训费用，这是培训投入特别大的公司。一般培训投入不是很大的普通公司，提取销售利润的百分之二到三作为培训费用。

 第三种，那些常年做培训的公司，会算出来每一年人均培训天数，一天合多少钱，在接下来的年份里，会在上一年的基础上提高一定的百分比，作为培训预算。

3. 提升培训效果的方法

 正确发挥培训中各个主体的作用：

① 整个培训过程可以划分为三个时期：培训前、培训中、培训后；

② 在不同的时期有三个相同的主体：学员、培训师和主管。

 但是，在不同的时期，他们发挥的作用不同，而作用发挥得是否恰当，又反过来决定着培训效果的好坏：

① 一般来说，在培训之前，培训主管应该起主要作用，他应该发现员工的需求，为员工选好培训课程；

② 在培训之中，学员和培训师应该起更为重要的作用。学员应该认真地学习和掌握培训所提供的知识和技能，而培训师应该将课程讲得透彻、生动并具有操作性；

③ 在培训之后，主管和学员应该起主要作用，主管应该为学员提供尽可能多的将培训知识和技能应用于实践的机会，而学员应该尽可能多地寻求机会实践培训中学习的内容。

 采用新的培训方法

培训主体作用的发挥是否恰当将影响到培训效果，与以往的填鸭式教学以及只注重课堂讲授而忽视课后跟踪实践的传统方法相比，现在的一些新的培训方法更有利于提高培训的效果。最典型的就是顾问式培训，又叫资讯式培训。

顾问式培训强调培训后的跟踪。具体做法是培训师在授完课之后，并不是一走了之。在培训结束后的一个月，会再来讲授。这时，讲授注重的是检验员工在培训后的实践情况，以及出现的问题。他们会问一系列的问题，比如：你对讲授的内容承诺做了什么？做没做？为什么不做？什么阻碍了你？怎样再做？在问了这些问题，得到解决答案后，培训师会在第三个月再来讲两个小时。这样一直坚持下去，直到参与学员将技能养成了习惯。

培训管理（下）

1.培训基本点之一：培训需求分析

对于企业和员工而言，并不需要所有的培训课程，有很多课程是不需要的。为了提升培训的针对性和有效性，在选择培训课程和项目之前，需要对培训需求进行分析。具体而言有四种方法：

  依据战略分析

通常情况下，企业在每一年都会根据长期战略目标制定一个短期的经营目标。比如企业明年要达到多少销售额、市场占有率为多少。然后，就可以进一步分析，如果实现上述目标，企业应该做哪些投入，而员工是否能够支撑这一目标往往是分析的一个重点之一。这样，就可以得出员工需要具有的技能。通过现状和未来需求的分析，可以进一步得出员工所需要的培训。这样的需求分析，通常情况下一年一次就可以了。

  通过考核评估分析

还有一类培训需求分析是和考核紧密相连的，绩效考核多长时间进行一次，就产生相应的培训需求。通常情况下，在绩效考核的同时，还会进行一个技能评估，其目的是为了发现绩效存在的问题、员工的不足以及需要努力改进的地方。这样就可以得到员工的培训需求。这是可以通过师父带徒弟的方式，进行培训，即让相关能力强的员工带能力弱者。

  通过考核中的突发事件分析

在考核中，我们会发现类似的事情：这次考核中某类事情突然多发起来，比如突然间客户的投诉多了许多。这样，很快就会发现其中的原因，进而带出培训需求来。比如有一天企业突然着火了，这时企业会突然意识到原来没有培训过员工的消防知识。这样，消防知识就是突然事件引发的培训需求。

  通过员工的申报分析

一些企业，特别是那些真正的学习型组织，他们的培训需求很多是基于员工自己申报的。他们认为员工申报的就应该得到满足，所以，他们的培训计划制定就是基于这些需求的满足。

2.培训基本点之二：培训效果追踪

 第一级：当场评估

在培训课程结束后，应该多花点时间，要求学员填一个当场评估表，以检验课程的效果。这是第一级评估。

  第二级：应用实践评估

在做完当场评估之后，员工会回到自己的岗位上工作，可能采用刚学习的新技能，也可能不使用。所以，等培训完一个月后，人力资源部组织此次培训的人员在员工所在的部门，对直线经理和受训员工进行访谈或者要求员工填写一个表格，目的是看员工培训学到的技能的使用情况。

  第三级：原因分析

在第二级评估完成之后，并不意味着整个培训过程的结束，人力资源部应该在3个月和6个月后，再次深入员工所在部门，对员工进行访谈，询问新技能的使用情况，如果一些技能没有用上，还要对原因进行分析，找到阻碍的因素，这是最高层次的培训评估。

  请注意

培训效果评估具体应该分为：当天、1个月、3个月、6个月，四次进行追踪，用来发现培训知识的应用情况。即便如此，还是经常有人抱怨学了技能却用不上，到底是为什么呢？

培训技能用不上主要有两个原因：

① 第一，成年人所固有的惰性。很多人由于事务性工作较多，忙起来就会不自觉地遵循老的操作经验做下去，或者为了方便，也会主动地采用原有的技能。这就出现了闲着没事，没有机会适用新技能；忙起来，顾不上也不愿意使用新技能，怎么顺手怎么做的不正常的情况。

② 第二，员工没有相应的环境实践学到的技能。在很多情况下，员工参加培训之后，回到工作岗位发现根本没有相应的环境，供自己去实践培训获得的知识。自己的主管不会给自己“特殊照顾”——创造实践新技能的机会。这样，员工就没有使用新技能的积极性了，时间久了，培训获得知识和技能也被忘记了。对于这种情况，一方面可以通过更高层次的领导来要求经理重视培训技能的应用，另一方面可以组织参与培训的员工组成相应的课外小组，不断地讨论和沟通。

3.培训的一个中心：员工

在宣传培训意义的时候，很多公司都强调培训对于公司和个人的双赢意义，而不过分强调培训对于员工个人的作用。其实，员工和公司之间并不是站在一个圈内，也就是他们之间没有太多的共同利益，更不存在所谓的员工是公司主人翁的说法。所以，要使员工积极主动地在工作中使用培训获得的技能，必须以员工为中心，强调使用新技能会给员工带来的私利。成年人有一个特点：当看到这件事对自己有好处时，才会积极主动地干。所以，在培训后，公司应该明确地表示：培训有利于员工的长远发展，公司将重用使用新技能的员工。

4.利用晕轮效应

日常生活中，我们可能有这种感觉：当一个亮点特别亮时，这个亮点就会跟电灯泡似的，产生一圈一圈的光晕。这个光晕是模模糊糊的，它把后面的东西给盖住了。人们追着亮点看，不看周围的光晕，忽视了光晕背后的东西。这种现象在心理学上被总结为晕轮效应。在培训宣传中，可以运用这种效应，以提高培训的效果。比如，如果管理层上下一直强调培训是对员工的最大投资，那么员工就会高度认同这一点。这并不是说培训对于企业不好，而是这种好被对员工的好给盖住了，这样员工就会高高兴兴去投入，相应的企业也会获得较多的利益。晕轮效应还启示我们：对员工要进行赏识管理。也就是说，好员工和好孩子一样，都是夸出来的，而不是骂出来的。如果你总是夸他的优点，优点就会变成亮点，那么他的优点就会得到充分利用，相反，你总是强调他的缺点，那么你就看不到他的优点了。

专业基础管理操作实务（下）

绩效管理

1.绩效管理需注意的两个问题：做正确的事和正确的做事

在绩效管理的操作中，应该解决两个问题：做正确的事和正确的做事。

 做正确的事有两层含义：

① 企业一定要有战略目标；

② 绩效考核的目标是基于企业发展战略的，是对企业战略目标的正确分解，考核目标的实现能够很好地支撑战略的实现。

 正确的做事包含两种含义：

① 绩效考核的目标是按正确的方法自上而下的分解；

② 绩效考核的流程和方法是正确的。

2.绩效管理的典型方法：平衡记分卡

 平衡记分卡的由来

20世纪90年代初期，美国两个教授诺顿和卡普兰发现很多在财务上表现优秀的企业，在很短的时间内就出现了经营危机。经过研究发现，这些企业的优秀业绩多是以牺牲顾客或者员工利益为前提的。为了提升业绩，他们不顾员工的发展，不顾内部流程的改善，一门心思只做短期内能够提升企业财务指标的事情。在研究的基础上，诺顿和卡普兰提出问题的关键是绩效考核方法存在着缺陷，应该发明一种四方平衡的考核方法。于是最初的平衡记分卡就产生了。

之后，两人将此方法在瑞典可口可乐公司和沃尔沃公司进行试用，并取得了成效。随后，他们正式在哈佛商业评论上推出，并用一个笑话说明了平衡记分卡的重要性。他们说经营企业就如飞行员开飞机，老板是机长，我们就是乘客。我们坐在飞机上，绑好安全带准备起飞。这时，机长通过广播说：各位乘客请准备好，飞机马上要起飞了，但需要向大家说明，我现在能看懂的，就是飞行高度表，其他什么也不懂，大家做好准备起飞。很明显，飞机最终是不能起飞的，因为乘客早吓跑了。

虽然这只是一个笑话，但是事实上，很多老板在看不懂财务报表的时候，就开了自己的公司。很显然，几百名员工跟着公司干是很危险的。所以，就像开飞机一样，作为公司不仅要注重财务中的各种数据，还要关注财务之外的数据，做到平衡经营，这样企业才能安全地可持续地发展。

 平衡记分卡的内容

一个企业的可持续发展需要在四个方面保持平衡：

① 财务

财务要求获得好的业绩；

② 客户

客户的满意度应该得到保障；

③ 内部流程

内部流程应该不断的改善；

④ 学习创新

企业内部的员工应该不断的学习和提高。

只有在外部（财务和客户）和内部（流程和员工）得到平衡了，企业才能可持续地往前发展。四者构成一个坐标，形成了平衡记分卡。

 人力资源管理在平衡记分卡应用中的作用

在使用平衡记分卡进行绩效管理的时候，人力资源部门需要做以下工作：

① 结合公司制定的发展目标列出四个方面的相关指标；

② 在沟通的基础上选出本期考核决定企业经营成败的最关键的指标，即KPI指标。由于精力和时间的有限性，以及不同时期遇到的主要问题不同、事情的重要程度不同，绩效考核不可能做到面面俱到，此外，根据二/八原则，也不需要做到面面俱到，所以采用KPI进行绩效考核是非常重要的。

3.绩效考核的一个中心、两个基本点

 基本点一：人对系统的支持

系统没有得到实施，那就意味着考核的失败。而这种失败不是系统的失败，而是因为缺乏人对系统的支持。所以绩效考核成功的第一个基本点就是人要对系统支持，而不是系统本身的合理性与否。所以人力资源部在进行考核时，要事事依靠领导，一定要让支持的话从他的嘴里说出。人与事相比，什么情况下都是人最重要，所以首先要沟通人的问题。

 基本点二：保障评估公平

考核能否成功，另一个基本点就是考核评估是否公平。如果公平，员工会给予支持，相反，员工会抵制或者消极对待。所以保证考核评估的公平性十分重要，因为他很大程度上影响到人的态度。而保证公平的方法主要是：成立由管理层构成的评审机构，建立合适的申诉系统。

传统的那种越级申诉系统是无效的。因为员工知道不管越级到哪一级，最终吃亏的是员工，再者员工也没有时间和精力去一层层的申诉。所以人力资源部应该设立专门负责处理申诉事件的专员，并将收到员工投诉后反馈的工作日时间作为其考核目标。

 一个中心：以员工为中心

如培训管理一样，绩效考核系统也应该强调以员工为中心，强调考核的最终结果对员工利益最大。要强调考核的最大目的是发现员工的不足和长处，督促员工的成长。

4.绩效考核的流程

 获取对该系统的支持

① 管理层支持

② 寻求员工投入

 选择适当的评估工具

① 实用性

② 成本

③ 工作性质

 选择评定者

 确定评估的时间安排

 保证评估公平

① 管理层评审

② 上诉系统

5.绩效考核成败的四个关键要素

 考核目标重结果

黑熊和棕熊的比赛结果告诉我们，绩效考核目标应该更多地关注结果而不是过程。因为要提取与结果直接相关的过程是非常困难的，很多情况下，提取的这个过程与结果没有太大关系。因为被考核者可以通过做假来提高过程的发生率，造成出力不出工的现象。所以考核的指标应该是重结果，而轻过程。

 采用对外激励和竞争激励

黑熊和棕熊的比赛结果还告诉我们在对员工进行激励的时候，最好采用团队激励、压力激励、竞争激励的方式，形成大家团结起来一致对外的感觉，防止出现因为奖励导致内部互相压制的现象。

 奖励面要大

棕熊在奖励中采用了个别奖励和团队奖励相结合的方式，扩大了奖励面，从而充分调动了团队成员之间的合作和整个团队的积极性。但是，黑熊因为奖励面过窄而出现了团队内部破坏团结，互相扯皮、压制的现象。

 找合适的而不是最贵的系统

两只熊比赛的最后一个启示是关于考核系统的选择问题。考核系统的选择只有一个标准：适合组织的需要。如果不适合组织的现状和需要，不管是多么先进和昂贵的系统都应该被否决。