人力资源变革先锋与专业基础管理的操作实务

人力资源变革先锋与专业基础管理的操作实务

管理变革的模式之一

管理变革的模式之一指的是国内某著名的民营软件企业，在变革中使用的管理模式,在国内企业中，具有一定的代表性。它具体包括以下四个流程：

1.理解变革

理解变革就是让员工认识到变化是一种常态，认识到变革的必要性和必然性。要从社会、经济、技术等各个方面，向员工解释清楚变化的必然性和变革的原因。也就是说，变革首先要从人——这一软件开始，让员工知道变革是什么样的，让他们承认变革。以往推崇的以不变应万变的做法是不正确的，变化是一种常态，不变才是非常态，正确的做法是实行情境化管理，即以万变应万变。

2. 谋划变革

谋划变革就是制定变革计划和变革的流程。具体包括：

 确定变革目标

 识别变革的需要

 选择重要的先变革

 评估复杂性

 设法使别人参与进来

 选定时间

 制定行动计划

 预期效果

 预期变革的阻力

 检查计划在变革中，最重要的不是战略、系统和结构，而是人，获得人的支持是最重要的。所以，要先渗透人、培训人、与人沟通。在变革中要设法让员工参与进来，甚至可以邀请员工的家属参与变革。联想在裁员时做到了2天走人，而很多外企可以做到2小时走人，但是在这之前，他们都已经为此工作达半年之久了。所以变革，谋划阶段很重要。

3.实施变革

在实施变革的过程中，要做到以下几点：

 走动式管理，沟通变革

 分派变革责任

 兑现变革诺言

 形成变革文化

 限制变革阻力在变革的过程中，往往有一些老员工依靠存在的裙带关系，抵制变革，这时候可以采用分而治之的方式处理，防止他们形成势力。或者将抵制变革者放在一起，让他们去无谓抵制，企业管理层带领更多的人参与变革。这样可以将变革阻力控制到有限的范围内。

4.巩固监控变革

在实施变革以后，要重新审核变革，检验变革的速度、深度，巩固监控变革，保持变革的冲劲，为下一次变革打好基础。

管理变革的模式之二

这种模式在世界500强企业变革管理中应用得较广，概括起来包括以下四个内容。

1.领导

在这个流程中具体包括以下五项内容：

 事事依靠领导

虽然，人力资源部是变革的先锋，但是由于权力和权威的限制，在倡导变革的时候，往往力不从心。因此，在进行变革的时候，要做到“事事依靠领导”，即要把人力资源部想说的话通过最高层的口说出来，这样就增加了权威性，员工的参与度和支持度就会增加。

 反复强调愿景

愿景是一种美好的前景，当员工认识到变革会带来的好处，他们就会主动地参与变革，所以在变革时，要反反复复地强调公司的愿景，用美好的愿景引导人。

 给予奖励和认可

给予恰当的激励，是员工不断前进的动力；同时给予恰当的激励，也有利于树立良好的榜样。因此对于那些表现好以及取得进步的员工或行为，应该给予及时的奖励和认可。

 沟通

由于信息的不对称，导致对变革愿景的不明确以及对自己在变革中的得失无法估计，往往是抵制或者消极对待变革的重要因素，因此，在变革的过程中，要不断地与员工进行沟通，了解员工的心声，向员工讲明变革的利弊得失以及对员工的一些保护措施。

 走动式管理

变革时期也是员工流动的高发期，但员工的流动不是悄无声息的，往往在流动的前夕会表现出一些特征。为了及时发现这种动向，并及时采取措施防止事情的发生，管理层应该采取走动式管理，即经常到员工的工作环境中去，与员工聊天。但需要注意，这种聊天要表现出亲切的关怀，而不能让员工觉得是一种监督。

2.参与

在变革中，仅有领导是不够的，要让员工参与进来。让员工参与具体来讲，有以下五种方式：

 成立员工监督委员会

 成立包括员工的变革团队

 设定一些事件或仪式，庆祝变革的开始

 建立员工心理发泄的渠道

 与员工双向沟通变革带来的好处和变革的流程

要注意的是，变革时，要及时给员工解压。由于变革改变了熟悉的环境和以往的习惯，且未来充满了不确定，员工往往对变革充满着焦虑和恐惧。如果这种心理不能够及时发泄，一直憋在心里，就会变得越来越恐惧、越来越惊慌，最后这种恐惧和惊慌会转移到家庭里，最终影响员工的正常生活。所以，变革时，要让员工的恐惧浮出水面，及时发泄。具体的措施，可以提供包括心理解压课程在内的心理辅导。

3.促成

具有了有效的领导，也让员工参与了进来，接下来就是要将变革执行下去，即促成变革。具体而言，促成变革包括以下内容：

 清楚地将变革的目标告诉员工

 换掉旧的政策和策略

 重新调配资源，包括人员的调动、转岗和遣散等

 开发胜任素质模型，加强员工的培训

 发展新的流程、角色和责任

4.管理

变革还要注意管理流程。具体而言包括以下几项内容：

 设计变革方案

 执行方案

 纠正方案变革管理是一个PDCA循环，需要不断地改进和完善。在执行变革时，要关注变革的方向、速度、距离和变革过程中的一些警告信号。

成功变革的五个要素

1.将工作安全感激励转变为压力激励

变革的顺利进行首先需要企业要建立有效的淘汰机制。很多企业没有建立淘汰机制，员工只进不出，因此，很多员工看不到外界的危险，也感受不到变革的必要性。所以，必须建立淘汰机制，让员工感受到压力，让员工认识到今天干活不努力，明天就得努力找工作。只有让员工感受到压力激励，而不是稳定感激励，变革才有可能发生，否则所有人都会抵制。

2.提供及时的变革培训

变革是对过去的行为方式、企业经营的逻辑思路，甚至企业文化的改变，同时还会对员工技能提出新的要求，因此必须提供及时的变革，不仅让员工看到变革的必要性，还要让他们在价值观、行为方式和职业技能上适应变革的需要。

3.请进外面的顾问

因为变革是对过去的熟悉环境的改变和旧有利益格局的改变，且是一个大规模的创新过程，因此，需要请进外面的顾问，一方面可以毫无顾虑地打破各种利益关系，另一方面，可以利用顾问公司掌握的相关知识和经验，促进公司变革的成功。

4.转变中高度重视安全

坚持在转变中高度重视安全，尤其是不太好的变革，比如说裁员更是如此。小的方面，关注安全，有利于防止因为变革，员工发生过激的行为。大的方面，关注安全关系企业的经营成败。现在的竞争很大程度上是知识的竞争和信息的竞争。如果在裁员时，一些员工带出公司的财务机密或者客户资源，那么公司的安全就会受到威胁。所以，在变革时，一定要在安全上采取预防性管理，比如做好信息的及时输入和数据库的管理。

5.做到沟通、沟通、再沟通

沟通对于变革的重要性，不需要再重复强调，它对于变革成败的重要性，怎么强调都不为过，所以，变革中要做到沟通、沟通、再沟通，保证变革中员工的知情权。

变革中，最为关键的因素是人，但是，人的行为在某种程度上受文化的影响很大，作为不同的文化代表，东西方在文化上有很多的不同。但是，作为变革行为，在管理和企业经营的意义上，它们又存在着共同的地方。请根据对两种模式的介绍，分析东西方企业在变革管理中的异同。

招聘管理

1.招聘中的两个重要流程

 识别工作空缺

很多直线经理在某个岗位出现人员空缺时，首先想到的就是让人力资源部帮助招人。但是作为人力资源部，不能被动地响应直线经理的要求。在招人之前，首先要确认是否是真的缺人，尤其是对于成立十多年，经历过二次腾飞的公司。一些岗位可能是公司成立之初设立的，也许现在已经不需要这个岗位了。如果这个岗位与战略和管理无关，可以删减，那么就不存在这个岗位缺人的问题了。

招聘的实务操作中，有一个重要的原则，即越急越急不得，也就是说当用人单位催促着招人的时候，人力资源部一定不能急匆匆地去招人，要注意走几个关键程序：

 确定如何弥补空缺

如果这个岗位不能删减，确实存在缺人的情况，那么下一步就要确认是不是必须通过招人来弥补这个空缺。弥补空缺的方式很多，招人是多种方式衡量的结果。比如，可以通过岗位合并、或者让其他员工加班、或者重新设计工作内容、或进行员工调动来弥补岗位空缺。如果这几种方式运用得当，不但可以省去招人，而且可以起到激励员工的效果。

在人力资源管理操作中，恰当使用空缺岗位，发挥激励作用是非常有用的一项技能。在这方面应该注意两个问题：

① 让需要更多现金的员工来加班：

对于一些员工而言，由于家庭或者自身的状况，他们对于现金的需求非常强烈。比如，那些刚刚毕业的年轻人或者家庭经济状况较差的员工，他们希望获得更多的收入，这时候，如果让他们通过适当的加班来增加收入，对他们而言，是一种激励。另外，这种方式也有可能防止那些想增加收入而准备跳槽的员工。

② 通过工作的重新设计，来丰富工作内容，从而发挥激励作用：

现在流行一种说法，叫工作丰富化，也就是通过重新设计工作内容，扩大工作的权限，来克服现代化专业分工过细造成的工作枯燥的弊端。那些自我实现需求很强的员工，通过获得更大的权限，得到更大的挑战和更多的自主性来获得一种成就感，进而更积极主动的投身于工作。所以，对于一些空缺岗位可以通过重新设计工作来避免招用新人，同时，产生激励作用。

2.重视直线经理在防止跳槽中的作用

在人力资源管理工作中，存在着一种奇怪现象：这个企业总的员工流失率并不高，但是总有一两个部门，员工跳动得特别快。原因可能有两个：一是因为这个职位在市场上比较热门，但是通过员工离职访谈发现，主要的原因是直线经理的过错。在更大范围的调查中也发现，顶头上司不好对付是员工离职的第一原因。所以，作为人力资源管理者，当发现企业中存在这种奇怪现象时，一定要想到直线经理，有必要提醒更高的管理者对直线经理进行胜任素质的评估。

3.招聘管理需做到五个

 Buy 外购：招聘

对于空缺的岗位，如果经过上述招聘流程发现在公司里确实找不到胜任者，这时候，就需要进行外购，即进行招聘。

 Build内建：培训和培养

对于企业而言，在招聘的同时还要做好人才的内部培养工作，这样有利于员工的稳定，也有利于激励员工。

 Bounce解雇：淘汰低绩效者

在做好内部培养工作的同时，还要建立一套员工淘汰系统，将那些低绩效者排除出企业。让员工感受到只有不断的努力才能更好地生存下去，有利于激发员工的积极性。

 Bind留才：留住关键人才

另外一个工作重点就是挽留关键人才。实践证明，公司效益的获得也遵循二/八原则，也就是说80%的利润由20%的员工创造，所以挽留关键人才对于企业十分重要。

 Borrow外借：外籍人员、顾问

虽然一些人才很重要，但有时并不是企业一直需要的人才，因此，如果企业长期养着这样一批人，将大大增加企业的成本，所以有时候，企业需要采用外借的方式使用一些人才，比如聘请顾问，找咨询公司等。