人力资源正确的领导变革

人力资源正确的领导变革

1.麦肯锡的7S战略模型

麦肯锡是一家以做战略而著名的咨询公司。它在做战略咨询的时候有一个著名的7S模型。在做战略变革的咨询时，麦肯锡最关注的就是这7个部分，其中包括：

 一个目标：超常目标，指企业的愿景

 三个硬件：战略；系统，指诸如绩效、薪酬等系统；结构，指组织结构。

 三个软件：员工技能管理风格

麦肯锡做咨询时，它首先会通过现状的诊断看公司的这七块哪些比较健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。这是他的咨询模式。然后他会告诉你超常目标应该怎么定，以及战略怎么弄，系统怎么弄，结构是采用扁平结构，还是直上直下的多层组织结构。

2.人力资源领导变革的关键：关注软件

人力资源在领导企业变革的时候，与麦肯锡不同，应该首先关注三个软件部分，即从下面开始变。麦肯锡咨询过的一些公司，也有不少是失败的。究其原因，就是因为虽然他们给这些公司设计了很好的硬件，但是因为人的原因，支撑不了这些硬件，最终走向失败。

其实变革是一个特别长的过程，战略、系统、结构设计好了，可以很快地变化过来，但是，人是有半年潜伏期的，是细水长流的，所以人力资源在领导变革时，首先应从员工做起，使员工能够适应、支撑企业的变革。

3.使员工支撑变革需做的四项重点工作

 讲明变革的原因

动机决定态度，态度决定行为，作为变革的主体，员工只有明确了变革的必要性和变革带来的好处，才能够积极主动地投身于变革。因此，在变革的开始要向员工讲明变革原因，使他们认识到变革的必要性。

 对员工进行培训

有些员工虽然认识到了变革的必要性，但是可能因为惧怕变革会损害自身的利益,而反对变革，这些就需要对员工进行培训。除了对员工进行变革后所需技能进行培训外，其中重要的一项是对员工变革逆境商的培训。逆境商指的是以什么样的态度对待逆境。逆境商越高说明对待逆境越乐观。现代社会，逆境商是在社会上占有竞争地位的一个重要的因素，是一项重要的胜任能力。逆境商不是天生的，是可以培养的。

 改变管理风格

很多企业在二次腾飞的时候，都会遇到管理风格跟不上的问题。可能通过请咨询公司，企业的战略系统弄得非常好，但是最后的结果，企业并没有朝好的方向发展，根本原因就是因为管理风格跟不上企业战略系统的要求。这时候可以采用情景领导方式处理员工的管理问题，即根据员工的行为方式来变换管理风格，如果员工喜欢独裁，就采用独裁管理方式；如果喜欢民主，就采用民主的管理方式。

 区别对待员工

在企业变革的时候，需要对员工进行区别对待。通常情况下，需要提前3-6个月，对员工进行分类。员工通常被分为：快牛，即跟上变革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟着变革走的员工；快死的牛，即不愿也不能跟着企业变革走的员工。对不同类型的员工，采用不同的方式。对于快牛，要用鞭打，即重点培训，让快牛越跑越快；对于慢牛，要推一把，让其跟上变革；对于快死的牛，用鞭子打是没有效果的，这些人要淘汰掉。

4.做变革先锋的五点注意事项

用特殊的手段做特殊的事情，越是在变革的时候，越要运用一些平常不常用的管理模式。具体而言，作为变革的先锋，人力资源管理在变革中应该注意下面的五点：

 实行透明制

我们在日常管理，特别是在变革管理中，通常采用父母对孩子的中国式管理方式，认为员工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么决定都不让员工知道。其实，员工最反感这种事情，员工最想得到的是知情权。根据对员工的访谈得知，员工并不想参与企业的战略筹划，但是为了心里踏实，他们通常要求知情。所以，越是变革越怕不透明。因此，在变革的时候，要做到在职责分清的前提下，强调责任共享、风险共担，要加强透明度。作为经理，即使平时不跟员工多说话，那么在变革的时候，也应该刻意地走出去跟员工多沟通，采用走动式管理。特别是人力资源部人员，更应该多走出去，了解员工的动态。

 实行参与性管理

参与性管理一个重要的内容就是在企业变革的时候，不管是重大变革，如重组、并购、上市，还是较小的变革，如裁员，都应该成立一个员工监督委员会。

 设定竞争性基准，做到持续改善

设定竞争性基准，就是通过制度安排在员工中形成一种竞争态势，使员工感觉到变是企业的一种常态，而不变是非常态，同时，在变化中还要做到持续的改善。这样一种感觉或者习惯，有利于员工更快、更好地适应变革。

 在进行中不断学习和完善

变革是对历史和常态的否定，因此，变革必然伴随着习惯的改变和知识的更新，这也是员工惧怕变革的原因之一。为了变革，必须使员工能够在变革中，不断地学习和完善，这就需要建立针对性的培训学习系统。而这首先要求人力资源部员工在变革中要不断地学习，不断地完善变革的措施。

 承担起辅导和发展其他同事的责任

作为变革的先锋，人力资源部是变革的发起者，因此，对变革的理解和认识也往往会更深入。为了推进变革的进行，人力资源部理所当然应该承担起辅导和发展其他同事的责任，促使员工更好地、更快地理解变革，积极地参与变革。

企业变革有四个时期：初期、过渡期、成熟期、完成期。其中，过渡期是变革的最危险阶段，因此加强过渡期的管理尤为关键，但是要减少过渡期的危险，就必须从变革初期就加强管理。在变革的初期，由于员工都没有心理准备，他们的抵制较弱，因此相对比较容易管理，这个时候就需要鼓舞员工的士气，增加对员工的承诺。但是，初期的顺利渡过，并不意味着变革万事大吉，相反，正意味着最困难阶段的来临。因此，管理者万万不可对过渡期期望过高，过于乐观。