人力资源四种角色的胜任素质和解决方案

人力资源四种角色的胜任素质和解决方案

一、胜任素质模型

（一）胜任素质的提出

麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。

（二）胜任素质的含义和内容

胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。

1.冰山上面

冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。

2.冰山下面

冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。具体包括：

 价值观

在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。

 自我定位和需求

招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。

生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的可能性会越大。

当人自身的素质和其工作／职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。

二、人力资源四种角色的素质模型

（一）通才和专才所需的技能和素质

人力资源头衔分类

 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。

 专才：就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。

通才和专才的特质区别：

 通才：对“人”敏感；

 专才：对“事”敏感。

因此对这两种“才”所要求的胜任素质是不相同的。对于薪酬专员而言，还要对工具、表格有一定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他们互相交换，可能也是一种错误。但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。

（二）四种角色分别需要HR的技能和素质

做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山下面的东西，不一定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公司业务，有12％就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16％。也就是说，能外包就外包，占的时间也少；管理组织文化，占19％，是相对重要的；管理变革的能力，占24％，这就需要有很多心理学方面的素质。四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？

1.“战略伙伴”角色所需的技能和素质

 冰山之上（知识技能方面）

应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以及对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。

 冰山之下（软性技巧方面）

要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。

2.“变革先锋”角色所需的技能和素质

 冰山之上（知识技能方面）

当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。

 冰山之下（软性技巧方面）

首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情况的时候，能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权威性的影响力和说服力。

3.“专业基础管理”角色所需的技能和素质

 冰山之上（知识技能方面）

做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。

 冰山之下（软性的技巧）

在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通能力；掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。

4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质

 冰山之上（知识技能方面）

要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。

 冰山之下（软性技巧方面）

作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。 

三、获取四种角色所需能力的方法

1.战略伙伴角色能力的获取

作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知识，一方面可以通过自学获得。比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手分析，可以通过上网查找。另外，还可以通过参加各业务部门组织的专业培训获得。人力资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发部讲课，互相分享知识。它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。

另一方面，有些知识需要增加专门的课程。比如如何做HR规划，如何进行工作分析，如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培养等，这些靠自学是不容易获得的。

2.变革先锋角色能力的获取

变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。比如，变革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。此外，还可以通过网上购买相关课程向员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能力。

除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知识，以及更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工，更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练不是代替，成为剧中人，而是站在外面，时刻观察场内是否有异常，然后叫停给予指导，之后场内的队员们继续打比赛。

3.专业基础管理角色能力的获取

专业基础管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识和技能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获得。而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。一些电子化操作软件的使用，应该从供应商那里获得。

4.员工主心骨角色能力的获取

这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的认识和理解，此外，还应该接受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。