如何有效降低人力成本（下）

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。

（一）工作质量上升一个台阶

附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。

在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。

1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。

这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。

2.其次，人力资源部分析原始数据。

把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。

如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”

“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”

最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。

这才叫做是优秀的工作质量。

（二）提升组织与个人绩效

以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：

1.人力资源部

招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。

如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。

人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。

如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。

出勤率。

出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。

2.销售部

人均销售额。

销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。

销售费用。

从4500降到3800元，当然是降低了。

3.生产部

人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。

4.产量

做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。

5.采购

考核人均采购的批次，越多越好。

6.仓储

7.运输

……

这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。

（三）突破关键瓶颈

在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。

制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。

开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子：

生产计划：订单线索——工序线索；

作业方式：物动人不动——人动物动；

旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业；

区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。

……

很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配置，这就是人力资源部门要做的工作。

（四）人员组合

某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。

为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。

广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。

（五）产品升级和服务

尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。

为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？

经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。

利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。

三、比较法

就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。

（一）可以业务外包的工种

 工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等；

 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等；

 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。

 人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。

（二）设备投资与人力比较

（三）产品设计与工艺改进

成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。

（四）吸纳员工资金

这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有一个大的概念，如果每年能够分到17000元的话，第二年再加不加工资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。

总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对年度调薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更加合算。

（五）年薪制

年薪制的目的，在于企业和员工能够双赢，员工多拿，企业多得。如果员工只是一个固定工资，不容易激发他创造更高的效率和绩效。当员工创造更高绩效的时候，他的收入提高了，而公司的成本却降低了。

通过绩效来鼓励员工的发展，年薪与绩效是挂钩的，做好做坏不一样。像案例所示，如果做得不好，未必能够拿到13万。这样可以激励员工为更好的可能性搏一搏。

（六）股票期权

股票期权的实质，是企业以市值的股权来支付员工工资。可以这样认为，企业要请一位员工，员工要价每年100万元，但是企业只能给20万，企业准备三年后上市，现在给予员工股份，上市之后就不止是100万的概念了。

这也是一搏，跟着这个老板有没有前途？企业能不能上市？员工都要掂量清楚。

实际上这个工资不是老板给的，而是市场投资者给的。

老板可以说：100万年薪我给

不了，可以给你50万年薪，每年给你50万股，至少是一元钱一股，三年就是150万股了。

假如通过资产评估一上市，翻了20倍，150万乘以20倍就是3000万。即使公司不上市，也可以去做内部虚拟股份。由于市值对资产有个较大的放大效应，因此，很多员工还是愿意拿低薪而获取期权，如此，人力成本的降低空间是比较大的。