如何有效控制人力成本（下）

如何有效控制人力成本（下）

一、总成本控制法

某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。

如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。

用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。

做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。

由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。

用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。

二、年度工资总额控制

通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。

当月预算工资=当月的实际销售额×有效的人力成本率

（一）七种情形

实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：

1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。

假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。

如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。

2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。

如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。

通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。

3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。

在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。

5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。

情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。

6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。

人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。

7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。

销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。

那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。

以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七种情形分析

对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。

每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。

对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。

再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。

如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。

三、细分成本中心，将责任下移

这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。

将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。

管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。

四、人员控制法

人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。

比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。

所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：

 第一个是正向降低；

 第二个是反向降低；

 第三个是比较降低。

最好的控制方法就是主动降低。

其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。

中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳地待下去了，曲线也平缓了。