人力资源激励性薪酬方案及其要点（二）

人力资源激励性薪酬方案及其要点（二）

三、雇员持股

（一）什么情况下，实行雇员持股？

收益分享更适合于生产类的公司，高技术类公司往往比较适合于长期的激励。长期的激励方式有员工持股、股权、期权等等，用这些金手铐一边铐住了员工，一边铐住了公司股东，把俩人铐在一起，谁也跑不了。当出现以下情况时，实行雇员持股：

1.激励员工，实现“利益一致化”

当企业要想激励员工，让他们为企业卖力的时候，就得让员工的利益与企业的利益一致化，把员工的利益与企业的利益捆绑在一起，让员工有主人翁的精神，这样就可以调动他们的积极性。

2.原有出资者，不愿继续经营，雇员买下

原来的出资者在企业发展到一定阶段后，由于种种原因，他不愿意再继续经营，想出让自己的股份，这种情况下，雇员可以出钱购买他出让的股份，这是雇员持股的一种。

3.关闭一个分公司（子公司），由雇员收购

有的企业出于某种目的，对业务情况进行重组，这时候就关闭一个分公司，而这种时候员工有意向的话，可以出资收购，这时候也是雇员持股。

4.公司濒临倒闭，由雇员收购公司股份

还有一种情况是公司濒临倒闭，原来的老板无力经营或没有资金再投入进去，这种情况下，雇员如果有意向的话，可以联合出资收购公司的股份，再注入资金，这个公司就成了一家员工控股的公司。

5.家族公司因无人继承，不愿让其他公司兼并，把公司卖给雇员

有的时候有些家族企业老板膝下无人继承，他自己又年老力衰或无力经营，但是他又不愿意自己多年辛辛苦苦经营的企业落入其他公司的手里，与其被别人兼并，不如卖给雇员。

6.由于员工没干劲，公司业绩不好

有的企业是员工干活没劲，公司业绩不好，很难调动员工的积极性，这个时候公司就出让一部分股份卖给员工，从而达到激励员工的目的，调动员工的积极性，把员工的业绩搞上去。

员工持股是骨干持股还是全员持股？一般来讲，高新技术企业往往是全员持股，制造业一般是骨干持股。有一做手机设计公司，现在手机变化实在是太快了，深圳是中国手机变化最快的地方，中国是世界手机变化最快的地方。手机变化快意味着设计人员要不断地要出新，稍微慢一点，就跟不上时代了，这对设计公司是很大的挑战，设计公司里大部分都是技术人员，它是100多人的公司，一年的利润有将近3000万，它就采取骨干持股，12个骨干人员持股。

（二）如何实施员工持股

员工持股的时候，要考虑持股的比例，要结合《公司法》及中国的实际情况而定。《公司法》对有限责任公司有约定，在有限责任公司这个阶段是绝对控股。比如说兄弟两人或老板一人开的公司，一般情况之下，员工持股的比例不要超过30%，因为三分之二以上叫控股，如果要投票进行决议的话，这时候老板就可以控制全部的东西，这是比较安全一点。如果不这样做，拿出来49%给5个人，兄弟两个是一伙的，他们5个人可能是另外一伙，这5个人有可能达成共识，跟公司产生一些抗衡意见，这时候想通过任何决议，就不好通过。如果公司的技术掌握在这5个人手里，没掌握在我这个51%的人手里可能会给公司造成很大的伤害的。所以，一般情况下，在有限责任公司这个阶段，建议不要超过30%，给他30%以内，比较安全、好操作。

（三）员工持股要考虑的主要问题

1. 持股方式

员工持股的时候，是以什么方式进行？是增资扩股的方式，还是由原来的股东转让？第一次持股的时候，转让是没问题的，但是以后再融资，用增资扩股可能更好一点。

2.转让价格

如果要转让的话，转让的价格一般是按照净资产来核算，按照净资产计算要打折。如果不打折，比如按1：1，100%卖给员工，当员工拿到这个股份之后，它就变成一个普通股了，这时候他可以主张好多权力，比如知情权，当他成为普通股的时候，作为股东他有知情权，他要看企业所有的东西，都可以看到，如果企业不让看，他可以到法院，通过法院传票的形式，法院可以强制执行看。作为原始股东、老板，让员工持股，是不希望惹这些麻烦事的。而如果打了折之后，比如打6折或6.5折卖给他，这个时候在转让合同里面，可以做一些约定，比如员工是可以持股，但是对他的知情权老板做了一定的限定，这是可以的。

除了知情权之外，员工持股之后，当他离开公司的时候，这个员工股如果不让他持，他是普通股，他不一定同意，他会继续持股。如果继续持股，员工走了之后还是股东，慢慢的留下来的股东比例越来越小。而且假如他把他的股份转让给另外一个很恨老板的人，折腾你，那企业将很麻烦。但是如果老板给他一个很低的折扣，六五折卖给他，就可以约定：公司有优先购买权。所以，出于这种考虑，往往要打个折，规定员工离开的时候，必须无条件的转让给原股东。

3.员工出钱

员工什么时候交钱也是问题，是马上交钱，还是分几次，是让他一次交清，还是从工资里面扣，公司给他一个无息贷款。

4.考虑受限股

另外，持股的时候，还要考虑到受限股，就是达到某个绩效之后，才能持股。还有工作多长时间之后，才能持股，或者到了某一个级别之后，才能持股。就是说，持股的时候要有一些条件。第一，职位情况，什么职位才可以持股；第二，绩效表现情况，达到什么绩效情况才可以持股；第三，在公司工作了多长时间。可以把这三个做一些总和，当然还可以加一些其他企业认为重要的条件，这些都可以作为员工持股的东西使用。

另外，在员工持股的过程中，一定要做员工持股意愿调查。如果员工持股愿望不强烈或不想持股，持股方案就没有作用。老板把方案的初步想法拿出来之后，总觉得这些员会特别高兴，但是调查发现，往往有一些人根本不是这样，有的人是没有这么多钱，有的人是担心持股之后对他有伤害，有的人觉得激励力度不大，有的人是怀疑以后的收益，有的人是对老板不信任。所以，这还要靠文化建设，做员工思想工作。整个公司如果不信任的话，就没法持股。

为什么在中国有的老板真的很诚意地拿出来股份来员工持股，而员工居然还不相信！因为中国确实有一些老板在员工持股的问题上玩弄员工，员工持股方案都公布了，合同也签了，公证都做了，工商注册没变更，文件都发了，但是只差没交钱，并不是真正没交钱，而是公司当时规定的时候口头说了不发年终奖，直接把年终奖作为大家的股份。到时候真正上市了，一切都弄好了，公司开始不认账，因为员工没交钱，这是比较恶劣的情况。另外有些情况是方案有了，但是弄到一半，没公证，最后也不了了之。故事听多了，大家就不相信了，这是老板的原因。也有员工的原因，有些员工太贪婪，有个100多人的公司，做手机的，一年有3千多万的利润，12个人持股。其中有两个年轻人，一个26岁，一个27岁，公司持股方案做完之后，估计当年他们的收入有六七十万，这两个人中竟然有一个人对方案不满，他觉得给少了，他说他到别的地方干，可能拿到一百多万。他自恃太高，自以为自己很值钱，这样的人确实是有的。

四、绩效薪酬

绩效薪酬对各个企业都可以适用。绩效薪酬是根据雇员个人或（和）组织的绩效而增发的奖励性薪酬。发绩效工资时既要与他个人的绩效挂钩，也要与他的部门挂钩，甚至还要与公司的总体效益挂钩。

（一）收入比

绩效工资可能包含着其他的一些激励性工资，这个比值到底是2∶8，还是3∶7、4∶6、5∶5、6∶4，还是其他？其实这个比例应该是视不同的部门而定。一般，销售部门、研发部门的比例要高一些，因为这样的岗位往往员工的个人能力、个人的努力程度，对项目的成功与否起的作用非常大。所以，他们的个人提成与个人的激励工资比较高。

那么，财务部门、人力资源部门的固定工资的比例要不要高一些？这些部门与具体的某一个定单的成功联系不大，与某一个项目的成功关系也不大。但是这些部门也要激励，要给绩效工资。这些部门的激励应该跟公司的总利润或总销售额挂钩。因为财务部门、行政部门、人力资源部门具体对某一件事影响不大，但是对整个公司的总体运作的效率影响很大，所以把他们的收入和公司的总利润挂起钩来，其实在引导他们日常工作都得考虑到公司的利润。长此以往，他就对所有影响到公司的效率的事，对流程的改善，对一些费用的控制很注意。

（二）激励性薪酬方案的实施要点

1.有清晰、明确的战略目标

公司一定要有一个清晰的、明确的战略目标，这个战略目标指导公司的行动。战略目标决定了总经理的绩效指标和考核指标。

2.重视什么就考核什么

在各个岗位的职责里，包括总经理的职责里，一定要考核企业重视的东西，企业重视什么就考核什么，不重视的东西放一边。

3.将考评结果与薪酬挂钩

考评的结果要与薪酬挂钩，这就叫绩效薪酬。否则考核就形同虚设，失去原来的意义，调动不了员工的积极性，造成人力、物力的浪费。

4.绩效薪酬范围应该拉开距离

薪酬的范围要足够宽，有的企业把薪酬分成四五级或若干等。如果这个等级不够宽的话，再变成20级对，如果觉得100块钱的级差不够，变成150块钱。

5.绩效薪酬的实施必须要充分地沟通

绩效薪酬的实施必须要充分地沟通、沟通、再沟通，并且要通过培训，要让大家掌握这个技巧。绩效考核是绩效薪酬的一个基础，而绩效考核是一个全员工程，绝对不是人力资源部的事，也不是老总的事，是一个全员工程，另外也是一个一把手工程。

6.组织文化支持

另外，实施绩效的企业的氛围要好，大家认同这个方案，如果不认同、氛围不好，绩效薪酬就很难实施下去。所以，企业要宣传和推广这个事情，要让员工在心里上认同这个方案。

7.积累一定经验后再推广

一定要先积累一定的经验，比如先在某一些部门、某一些地区实施，再来推广。也可以先试运行一段时间。一般地来说试运行要分成三个阶段，每个阶段3个月，一共9个月的试运行。在前期第一阶段试运行的时候，考评的结果可以不运用的，是为了让大家熟悉系统。第二个阶段，适当的运用；第三个阶段，增加运用比例高；最后，在每一个阶段总结前一阶段的问题，然后再改。

改进主要是在几个方面：指标的改进、权重的改进、考评结果运用的改进。这几个方面改进也分三个阶段的试运行，否则一般会出问题。

8.对困难问题作好准备

对出现的各种各样的问题，要做好充分的准备，绩效薪酬的基础是绩效考核，绩效考核现在最容易出现的一个比较普遍的大问题，第一个是老总和各个部门的经理不参加，尤其是一些所谓的强势部门的经理和总监们认为绩效考核不关他们的事，比如销售部门、研发部门认为是人力资源部的事，这是一个比较头疼的问题。如果他们不参加、不支持，这个问题很难做。所以大家对诸如此类的问题要做好充分的准备，比如培训、统一思想。

五、奖金设计

奖金其实是一个非常重要的问题，也是一个很核心的问题。奖金比前面的绩效要灵活得多。

（一）奖金设计-项目

奖金可以是五花八门，有考评奖、项目奖、年终奖、全勤奖、特别贡献奖、创新奖、伯乐奖、坚持原则奖、压力奖、优秀服务奖、节约奖、质量奖、人际关系和奖，诸如此类的各种各样的奖很多。比如：

考评奖金：根据（如每月）考评结果发放。

项目奖金：完成一项任务时发放项目奖金。

年终奖：根据全年业绩情况发放该奖金。

全勤奖：奖励全勤的员工。

特别贡献奖：针对特定的事情，及时奖励。

……

（二）设立奖励要注意的问题

奖金最重要的是要体现公司的战略方向和战略意图，以及价值取向。公司重视什么，就考核什么；主张什么，就考核什么；鼓励什么，就考核什么。如果公司主张节约，就设节约奖。如果主张吸引人才，可以设一个伯乐奖。如果主张创新技术改造，设一个创新奖。也就是把公司的价值主张变成员工的行动。

但是我们有时候不是很明确公司的价值主张，我们到底主张什么，这是一个比较复杂的问题。其实这跟企业的文化建设有关。价值主张有很多表述，我们的使命是价值主张，我们的方针、我们的口也是价值主张，是我们文化建设的灵魂，根据这来制定我们的制度。比如我们主张安全，我们就要设安全奖励；我们主张品质，就要设品质奖；我们主张标准化，就要设标准化奖；我们主张共同发展，我们就要设配合奖，让员工和公司共同发展，让客户和我们共同发展。

（三）奖金设计实操指导

问题是，如果我们主张品质，这个品质奖怎么设？比如在公司设一个品质奖，不管对设计部门、生产部门、工程部门或其他部门都设计品质奖，这样的品质奖在操作的时候不好操作。所以当我们设置品质奖的时候，一定要结合每一个岗位或每一个部门的具体的工作职责。比如如果我们设立笼统的品质奖，就不如对生产插件的工人设无差错奖，10万个里面一个差错都没有的，给1000块。如果是5万个中一个差错都没有，给他500块。这样的品质奖，远远胜过笼统的品质奖。再比如对焊接工人的焊接，如果设个品质奖，远远不如给他做一个无虚焊奖。如果是1万个无虚焊，或10万个里面有5个虚焊点，就给他一等奖，如果有10个虚焊点，二等奖，有11个到20个之间，给三等奖。诸如此类的，在奖金设计的时候，一定要结合他的具体的工作。

（四）设立奖励要注意的问题

1.红包与黑包要结合

或者叫名奖和暗奖结合，所谓红包就是拿得出来的，放得到台面的，黑包是台下的东西。

2.奖惩要适度

如果奖太高，就容易出现问题。如果一个拿300块钱工资的工人，给他奖2000块钱的奖金，他就会很开心，也会请客，有些请客是为了平息别人的嫉妒或愤怒，防止别人给他穿小鞋。所以惩都要适度，并且要把经济上的奖励和精神上的奖励要结合起来，否则效果就很差。

3.特人特奖与公平性薪酬

有些特人我们要公开，就是要特奖，不要不拿出来，这样做一方面可以起到激励他本人的作用，也可以带动其他人的积极性。吸引这样的人，就要特奖。另外，奖励还要及时，过后才奖，就失去原本的作用。

4.怎么降薪

通常情况下，是不可以降薪的，这里说的降薪，不是固定拿的工资，一般情况下固定工资不能降，但是并不是绝对的不能降的。

有一家公司，连续亏损，公司决定全员降薪10%，在降薪之前他们来征求我的意见，我劝他们不要降，如果要降的话，建议三个老总的薪水降10%，别人不降。因为公司亏损的原因是老总的决策失误造成的，这是主要原因。但是第二天他们还是决定全员降薪。结果不到一个礼拜的时间，它的中层管理人员，有七八个要辞职。

所以，我们在降薪的时候，要做到以下几点：

第一，一定要从上到下来实施

也许三个老总薪水一降，其他人也来请求主动降薪帮公司度过难关。或者更玩命地干。

第二，要与业绩挂钩

同时，要与业绩挂钩，凭什么他降下来，没道理的，业绩好的不仅不降，可能还会升一点点，都有可能。业绩亏损了，他们还要加薪，有可能的。

第三，充分沟通

如果真要降，要充分地沟通，要大家认同。

第四，要循序渐进

不能一下子降10%，否则大家受不了，大家要养孩子，要交房，要交各种各样的费用，降太多，大家没法活。所以要循序渐进。