人力资源制定薪酬战略的六大要点

人力资源制定薪酬战略的六大要点

（一）清楚本企业战略

首先，我们一定要清楚明白企业的战略定位，我们企业到底是一流的企业，还是二流的企业或三流的企业。

1.领先战略，一流薪酬：75p以上

一流的企业就应该有一流的薪酬，这样才能吸引到一流的人才，一流的人才才能创造出一流的业绩，拥有一流业绩的企业才能算上是一流的企业。

那么，有没有可能是先给它办成一流的企业之后，再给一流的薪酬？这还得看企业情况，比如企业一开始能够拿到一大笔钱固然好，是国家愿意投或某一个VC愿意投，因为有了一大笔钱，比如500万美金，我们可以先找十来个人，但是肯定是高质量的人才，一流的薪酬造就一流的企业，这个企业肯定成功。

还有另外一个情况是：这个企业刚刚发展，是小企业，但它发展非常迅速，一开始的时候它给的薪酬肯定不高，但是员工也玩命，大家拼命地干，干一年、两年，先造就成一个很好的企业，大家再分享成果，但是如果干了很长时间，发现没有变成一流的企业，薪酬没有提高，大家拼命干还没拿到薪酬，没有变成一流的企业。这种情况下，大家就没有干劲了。

甚至有一些老板，股东带着一些人干，等企业发展起来之后，就把这些人给甩了，这叫过河拆桥，卸磨杀驴，这种情况就比较糟糕了。所以，一般情况下，薪酬战略是一流的领先战略，一流的薪酬，才有一流的企业。

2.跟随战略/模仿战略：二流薪酬，50P～75p

如果我们是二流的战略，我们是模仿、跟随别人，不想当领先。这个时候我们就可以给他50P或60P、65P。

3.低成本战略 ：50p以下

如果我们是低成本战略，在薪酬上可以考虑低一点，比如50P以下。

总之，薪酬的定位跟企业的定位是关联的。在制定薪酬时，我们同时也必须注意到我们的制度、我们的流程是不是很优化。中国企业特别注重大家统一思想，而且中国成功的企业通常有一个很强势的老板，这个强势的老板制定出一套很强势的制度，然后形成强势的文化。具备这三个条件的企业往往比较成功。相反，如果老板比较弱势，比较民主，他的企业在中国会比较麻烦。所以，在中国制定薪酬战略，要把经营战略定位考虑在内，要统一员工的思想，一定要把员工的思想统一到老板的价值观里面去。

（二）了解本企业的业务特点

要想制定好薪酬战略，还要了解本企业的业务特点，比如我们的业务到底是劳动密集型的，还是知识密集型企业。

1.劳动密集型

劳动密集型的企业往往人很多，有大量的工人在生产线上，每一个工人不需要很高的技术，这样的企业的薪酬定位依赖于生产线，这种情况之下，薪酬定位可以考虑给他50P以下，比如25P、40P、50P等，给的不一样。这是从管理上考虑企业要想降低成本，就得给低工资，当然给得太低，员工也不满意，干活质量就容易出问题，如果太低也招不到好的人。这里的先决条件是依赖于生产线，不依赖于人，从管理的角度来看，可以给得很低。但是绝对不能给得过低，不能开血汗工厂，否则政府就介入了。

2.技术性型企业

还有另外一种企业是技术型企业，比如宝石加工行业，依赖于技术人员，宝石产品的品质是不依赖于生产线的，依赖于设计师及加工师傅。这样的企业的薪酬战略能不能给很低，比如25P。当然可以，问题是给了25P之后，本来是花100万买来的钻石，加工出来就只值500万；而给80P的企业，同样是100万买来的钻石，就值2000万。所以，选择什么样的战略，由自己决定，自己买单，自己承担后果。

3.资金密集型的企业

比如说航空公司飞行员的工资基本上是百万级的，这一类企业，它的设备贵重，人员少，应该给70P、80P 以上。如果给低了，就留不住人才，或者服务质量低下，对设备没有什么保养，致使设备的使用寿命缩短。比如宝钢，在现代化的大型的冶金企业里面，它的冷轧车间里的设备非常昂贵，里面人很少。如果企业给操作人员的工资很低，那就麻烦了，他们就不好好地保养设备，到时候更换设备花的钱更多。

4.知识密集型或技术密集型企业

比如高技术企业，像软件公司、医疗电子设备公司、医院、会计师事务所、地产设计事务所等等，应该给到80P以上。因为科技就是生产力，这些企业高度依赖于高素质的人才。一个人创造的效益可能低一点，但是给到80P的人，可能创造的效益是给到60P或50P的人两倍到三倍。但是企业付出的薪水可能只有一倍半或两倍。从投入产出上来说，对企业更有利。所以往往有几个好处：第一，可以吸引人才；第二，可以留住人才；第三，如果企业给他们高工资，老板说话腰杆子就硬了，想做事情时，大家往往干劲比较足，比较听话。反之，如果只给50P、25P，干活的时候他们会跟你玩，广大知识工作者来玩老板的时候，老板离完蛋也不远了。所以，对于知识密集型，以知识工作者为主的企业，应给到80P。

当然，如果是创业期的企业，工资不一定给这么高，我们可以拉大家来入股。但企业发展壮大之后，原来入伙的人全都散伙了，本来3个人的公司，最后变成3个公司。中国的团队配合比较差，所以我们花大量的时间协调人际关系。在中国搞企业，如果能够把人搞好了，搞顺了，这个企业就战无不胜。

（三）清楚谁是你的竞争对手

另外，我们要明白谁是我们的竞争对手，谁和我们争夺人才。如果我们了解了对方，我们就针对他来制定我们的薪酬战略。但如果不了解就没法制定。

（四）调查清楚当地的人才市场的供求状况

我们还要调查清楚当地的人才市场的供求情况。对于那些紧俏的人才，我们要想得到的，就应该给很多P，紧俏的找不到的人才，2个人才5家在抢的，就得给到高一点。如果是供过于求，就给低一点。所以根据人才的供求状况，制定薪酬战略。

（五）要分析本企业的发展阶段

也就是按照发展阶段理论来说，企业处于创业期，还是发展上升期，或下坡路。不同阶段的企业，它对人才的需求情况不一样。

1.发展初期，急需三类人员

在企业发展的初期阶段，一般来讲，它最急需三类人才，一是具有强开拓能力的业务人员；二是精打细算的COO/财务经理；三是得力的招聘经理/人力资源经理 。

比如某一家企业发展初期，它投资2亿美金建了一个600亩的工业园。在这个阶段，这个企业最需要的是开拓型的销售人才，还需要财务总监或一个常务副总。另外还需要各类人才，因为刚刚建立个工业园，意味着马上要招人，600亩要要一批一批地招人，还需要一些基建人员。问题是企业要想吸引到这些人才，并且留住已经来的人才，它的薪酬战略该定到多少P才合适？在这个阶段，就要结构性的倾斜，保证这些人才能够到位。

在企业不同的发展阶段，都有一些我们特别急需的人才，我们要想能够吸引和保留这些人才，我们就要对他进行结构性倾斜。

2.小企业创业阶段

小企业创业阶段又不一样，对于一个规模比较小，又是创业阶段的小企业来说，它这时候最需要的是业务人员，这些业务人员要精干，要能够帮它开拓业务。而要想达到这一点，企业必须给它很高的提成，同时底薪又不能太高，低的底薪就可以了，因为底薪太高，企业的成本上去了。但是如果不给他高提成，他就没有动力，企业也拉不来客户。

总之，不同的企业，在各个阶段的目标和定位是不一样的，因而薪酬定位上也不一样。

（六）要盘点本企业的人力资源状况

如果我们想能够制定比较好的薪酬战略，我们就要盘点本企业的人力资源状况，看看本企业的人力资源状况有哪些问题。对于人才的盘点有几个问题：

第一，必须对人才进行描述，从他的学历、能力、态度、忠诚度等等各个方面对他进行描述。对于不同的岗位，人才描述的内容都不一样。我们要想描述人才，同样要建立一个关于岗位的人才素质的模型，或者岗位的认知能力模型，或者一个简单的入职要求。

第二，根据盘点人才的结果做薪酬战略。做薪酬战略的时候，还必须做人力资源的规划工作。人力资源规划就是让合适的人去做合适的工作岗位，同时根据企业的发展情况，规划企业未来的人才需求规划。如果2009年上半年，销售部需要什么样的人，研发部需要什么样的人，工程部需要什么样的人对，什么时候需要。

那么，人力资源规划由谁来做？也许有人觉得应该是人力资源部或老板，其实应该由各个部门的负责人为主来做。做完之后，由人力资源部汇总，当然要想做好这个工作，老总本身要亲自抓，要动员，甚至要做一些具体的工作。

第三，对人才盘点之后，企业会发现还有些缺口，同时又有些需求，那么我们必须要招聘。所以要配套的有招聘规划，招聘规划当然主要是由人力资源部来做。人力资源规划做完之后，一定有一些岗位或部门发现有的岗位急需人才，但是人又很少，在市场上又很难招到，这时候我们要对他的薪酬战略定位进行调整，要调高一点。而有些岗位需求量变小了，我们就要把这些人分流出去。这个时候，我们就可以在薪酬上降低一点。也就是人力资源规划，它包含需求规划、招聘规划、薪酬规划、培训规划等等。