人力资源薪酬战略与薪酬调查

人力资源薪酬战略与薪酬调查

一、薪酬战略

对于一个很普通的员工，比如工人、文员、操作人员、司机、清洁工等，我们是否要给予高出这个行业或者这个地区水平的工资？事实上，应该不一样的。我们给得高或低或给的是平均水平，这取决于我们的决策者自己怎么定。这叫薪酬定位或薪酬战略、薪酬策略。

（一）公司薪酬战略构成

薪酬到底是该给高一点还是按平均水平，还是给低一点，取决于我们的薪酬定位以及薪酬结构。我们是岗位工资固定，还是岗位工资+激励工资，或者加学历工资、技能工资、专业技术工资，这构成了我们公司的薪酬策略或薪酬战略。

1.确定薪酬结构

薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权 多大比例 ？这些因素构成了一个企业或一个员工的薪酬结构。一般来讲，不同岗位的员工薪酬结构也不一样，比如销售员，他的提成也许比他的基本工资要多，而对一个行政人员来说，基本工资占的比例比较大。而对于拥有股权的骨干员工来说，期权占的比例可能是最多。

2.确定薪酬水平

薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处于行业中的最高水 平？如果是一个一流的企业，它的薪酬至少在同行业中处于中上水平，或者说是一流水平，这样才能留住人才，也才能保住它一流企业的地位。而一个三流的企业，一般它的薪酬也比较低。

（二）薪酬定位

当我们做薪酬调查的时候，是不是针对特定的岗位，这是一个很重要的条件。薪酬设计有个专业术语P，比如25P、50P、75P的概念，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。

比如会计或销售、技术经理，或是人力资源经理，我们做薪酬调查的时候，我们把各个不同的公司送过来的薪酬的信息进行排名。如果恰巧是100个职位的话，从低往高排排到第25位，就叫25P；排到第40位，就是40P；排到50位就叫50P。这是从低而高的排位。但是有一个问题，我们做薪酬调查时，很少有刚好是100个职位的，所以这个时候还要取一个百分比。总之，多少P的概念表明了公司岗位的薪酬定位。

假设我们公司的财务经理参加了某某公司的薪酬调查，我们把我们的财务数据给他了，这个调查公司搜集了各种各样的数据之后，财务经理一排名，发现我们公司的财务经理是60P，但是我们公司现阶段准备融资，要引进新的资本，甚至未来两三年要上市，这时候财务经理这个职位变得很重要了。所以我们决定要给财务经理80P。也就是说，我们公司财务经理的现在工资给低了，才65P，和80P差比较远。因此，这多少P的用途，一个是指它的排位，一个是我们的定位；一个是现实的情况，一个是我们的定位。

（三）结构性倾斜

定位多少P，是业界的一个沟通术语。那么，我们各自的企业适合多少P的薪酬定位，是25P还是50P、75P，或别的？这个问题不是那么简单的，可能在我们各自的企业里面，我们除了要回答总体上是多少个P之外，我们同时必须考虑我们公司里面有一些岗位我们要给到80P，有些岗位给到50P，但是总体平均都很可能是60P。因此，我们在回答这个问题的时候，考虑的因素叫结构性的倾斜。也就是我们在考虑薪酬定位的时候，既要考虑到总体的水平，就是平均行业水平，还要考虑核心岗位的水平，即结构性的倾斜。要两者结合起来。

（四）效率工资理论

1.企业高度依赖于某些特定的人员时

企业是靠技术、研发吃饭，还是靠效率吃饭，还是工程做得很好，管理很到位，可以靠管理吃饭，有的是靠销售吃饭，企业有最棒的销售团队。对这些支撑我们核心竞争力的直系或者层级，要给它一个结构性的倾斜。在进行薪酬定位的时候，要把它结合起来。事实上，这个问题很多企业没有解决。很多企业不是很清楚自己的核心岗位。在企业里，大家注意到的总是一些比较特殊的岗位，这些特殊的岗位高度依赖于某一些人，比如他能够给企业带来大的客户订单，他能够拿到钱，离开这些人，企业就玩不转。这些人的工资，要给得高，甚至还有很多灰色的东西，有时还不能告诉别人。

所以，公司里的工资一定要保密。因为：第一，你说不清楚为什么给他那么高；第二还不敢说；另外，工资一旦不保密，员工都来找你解释，解释不过来；还有一个，如果薪酬不保密，你的竞争对手想要挖你的人才的时候，他一挖就一个准。当然，保密不能够作为遮羞布来掩盖我们管理上的不足。因此，我们既要保密，同时在管理的方法、管理的体系上，尽可能做到科学。

2.某些人的可替代性很低时

如果某些人，比如一些专业技术人才比较少，可替代性很低。他离开之后，很难找到人。这种情况之下，我们也要给他高工资。

3.组织无法监督、观察员工的绩效时

还有一种情况，在很多企业里有一些岗位，很难考核它的绩效，并且这个岗位比较特殊。比如有些软件编程人员，只有两三个人或一个人，别人不是干软件工程的，外行人无法评价他工作的好坏，很难给他做绩效考核。这种情况之下，就得给他高工资。还有一些外派人员，比如办事处就一两个人，很难对他们监控。再比如有些大企业会派一些技术间谍或工业间谍去偷别人的方案，这样的人很难监控，并且他的身份单线联系很难，怎么知道他给你的技术情报是5件算是好，还是50件算是好，没办法评估。这个时候也要给他高工资，让他发自内心地工作。但是，给了他很高的待遇之后，他是否真的会发自内心的为企业效劳？不一定。因此，除了在工资上给他高薪酬之外，在用人上很重要。比如找软件人员，就找那些特别喜欢软件的人，上了机房什么都忘。这样的人如果薪酬给低了，他很会就走了。所以，企业既要在用人上做文章，又要在薪酬上同时做文章。

二、薪酬调查

现实中，我们怎么知道人家拿多少工资，自己比别人拿得高或少？这就得通过薪酬调查看。薪酬调查这个东西牵扯的问题比较多，首先看薪酬调查的对象。

（一）薪资调查----对象 

薪酬调查的对象可以是竞争对手，看竞争对手支付的工资水平信息。竞争对手有两类：

1.产品市场上的关键竞争对手

第一是产品市场上的关键竞争对手。比如我们是卖软件的，对方也卖软件；我们卖笔记本，他也卖笔记本；我们卖玻璃杯，他也卖玻璃，这是典型的竞争对手。

2.劳动力市场的关键竞争对手

微软曾经挖过可口可乐公司的一个营销副总裁。可口可乐卖的是汽水，微软卖的是软件，为什么它要挖可口可乐的营销副总裁？因为是人才，所以，竞争对手还包括人才市场上的关键竞争对手。人才的竞争在高层更明显。所以，当我们考虑到薪酬调查对象的时候，应该考虑这个内容多一点。

（二）薪酬调查的渠道与方法

我们在做薪酬调查的时候，都调查什么东西？第一个是对方的薪酬水平、福利待遇、薪酬结构、加薪的频率、加薪的幅度等等诸如此类的因素，都在薪酬调查需要考虑的范围之内。薪酬调查的渠道有如下几种：

1.企业之间的相互调查

有的时候，企业之间会相互调查，看看同行业的是怎么个待遇，另外企业可以参加一些薪酬调查，买一些数据，或者人力资源的人，同职业的人聚在一起时，比如人力资源协会会有一些碰头会，大家都会说一些各自的行情。这是了解别人薪酬的一个渠道。

2.从公开的信息中了解

中介咨询公司、猎头公司、国家会经常公布各种各样的招聘信息，包括媒体，经常可以我们经常可以看到招聘广告里写的待遇。比如招聘高级钳工一名，月薪2800块钱，另外还有提供住房补贴、福利的。最近，网上还流行晒工资，一到论坛里就知道大家都挣多少。还有可以去招聘网站看一看该岗位现在的行情。同学聚会大家也会讨论工资待遇。

3.从流动员中了解

面试的时候，一些应聘人会说出别人的单位的待遇。从这些流动人员口中，我们就可以大概知道竞争对手都给他们什么待遇，因此自己心里至少有个底，当然，对方有的时候会虚张声势，但多比较会得到一个大概的数目。包括上培训课时，大家私下可以讨论。

4.委托专业机构进行调查

当然，现在有的招聘是假招聘，中国在这个问题上还是比较严重的，咱们作为一个不发达国家，跟发达国家比，中国的诚信度不高，假招聘在欧美国是不可思议的一件事，一旦牵扯这些，这个企业从此就麻烦了。但是在中国还有人做，甚至假应试的也有，虽然说了这么多的方法，但目前为止，我们还没有一种可以依赖的方法。但在欧美一些比较规范的国家，它就可以通过购买薪酬数据调查公司的调查数据，专门有人做这个，比如东京某一家公司，它把中国所有的各种各样的企业的薪酬统统搜集来，输入到数据库，然后对数据进行分析。它每个月都搜集，搜集完了卖给别人。比如珠三角普工的工资是多少，男工的工资是多少，女工的工资是多少，在珠三角不同的级的技术工的工资是多少，在北京、在环渤海、在天津地区，工资分别是多少，它就可以把这个信息发布给大家，但都是有偿的。因此，企业可以委托专业机构进行调查。

5.商业性、研究性、政府薪资调查

有的时候，政府或某个社会机构或专家学者等会搞一些社会调查，这些调查有时候会涉及到行业薪酬、待遇的数据和分析，一般来讲，这些资料的可信度是比较高的，分析也头头是道，因此，企业可以有选择地采用他们的数据。

这是通过专业公司做的调查，但是在中国现在做不到专业调查的情况下，我们可以多选几种。比如我们可以通过查阅公开资料、书面问卷、电话访谈或个人面谈等自己进行调查，然后在公司里建立一个信息资料库，把所有对应的岗位统统列在数据库里面，再给它做数据结构化。通过不同方式得来的数据，都加入到数据库里，第一次、第二次、第三次，每一个岗位都有。当我们把来自不同地方、不同时间的同一个岗位的数据加得足够多的时候，再给它统计起来，做一些分析，这个时候，它的可信度就提高了。