人力资源岗位评价及薪酬要素解析（三）

人力资源岗位评价及薪酬要素解析（三）

（二）归类分级工资的管理

1.职级的升降

每一个人的工资都会落到职级薪资表里的某一个点上。到底怎么决定职级的升降，就看员工的表现如何。

①根据绩效考核，可半年运用一次

如果12个月，他一直表现都非常好，每得一个A升一级，那么这个人从5级开始，第二个月拿到6级，三月份又升一级变成了7级，四月份8级。如果我们每个月都考核一次的话，就有问题了。12个月下来，就会发现我们有些员工如果每个月都得A的话，到十月份的时候，他就拿到15级工资，如果我们只设15级，级别就设少了，应该变成20级才够用。如果我们现在一个季度考核一次，意味着这个季度考核得A的人，我们给他加一级，第二个季度再得A，就增加两个级，变成7级了，第三个季度变成八级。如果每个季度考核一次的话，这个级数就可以不设到15级，设到10级就够了。

现在这个表是每一级加100块钱，如果要增大我们的激励力度，我们可以把它调到150块钱，这个数由公司根据情况来定。

职级的升降根据考核来定，如果是月考一次，每个月都可能有一个升，当然也可能降。如果一个季度考，每一个季度有一次升或降。如果每一年考核或每半年考，每半年或一年就有一次升或降。如果没有绩效考核，薪资管理就失去了意义。

我们通过调整级差的密度来加大激励效果，当然我们不能不能调到半个月一升。可以是由原来的一个季度考核调到一个月考核，这就增加了它的激励程度。

②企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降。

使用这个方法要注意一点：既然我们是通过绩效考核的结果来影响收入，那么部门经理想不想让自己的下属收入高一点？如果这样的话，他就有可能给下属的绩效打分的时候打高一点。这样一来，如果所有的部门经理都给自己的下属分数打得很高，全都是A，那么大家都加工资，加到最后，公司的成本上去了，并且起不到应有的作用。所以，这个时候，公司要可以通过两个方式来处理这个问题。第一个是控制加薪的总名额；第二个是打分的时候通过强制分布法来控制各个部门，不能全部都打成优，比如每一个部门打优的比例只能占20%，打良的比例是70%，打中的比例是10%。总之，通过强制分布和总额控制来控制公司成本。

员工每个月加薪的总额，应该跟公司的利润总额挂钩。一般来说，加薪的总额应该比利润增加的总额略低一点。如果加薪的总额高过利润的增长，这个企业慢慢会越来越小，最后就没有了。

2.职等晋退

①根据综合考核评定 ，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（不仅是绩效考核），可一年运用一次。

前面那张表中，副总经理有两个级别，一个副总经理A，一个副总经理B，当然再增加一个级别副总经理C也可以。一开始的时候，我们可以把副总经理定在B等，这样既可以上，也可以下，这样让他不断地往上爬。假设我们定在B等，一般职等的晋升是一年一次，不能每个月一次，第二年他到底应该升到A等还是降到C等，得通过绩效考核，根据绩效考核的得分来定。另外，要根据他的能力，根据他的敬业精神以及他对企业的认同程度，这几个加起来，全面的考核才能够决定这个副总经理下一年度到底是晋到A，还是退到C。那么，能不能凭他头一年的绩效结果来决定他是晋升A还是退到C？比如前一年他的绩效表现特别好，就一定给他晋升呢？不行。这个时候绩效在这里面所占的权重仅仅是一部分，甚至有的情况下占的权重还不太高，还要根据他的能力，还要考核他的忠诚度。对于现阶段的中国人来说，忠诚度是很重要的，当然忠诚度的考核是凭感觉，凭很多实例。

除了忠诚度，还要考虑他的工作态度和投入程度，但是这个跟忠诚度有时候相关联，也可以独立。还有一个特别重要的就是他的能力的考评，而能力的考评往往是建立在根据能力使用人的基础上。企业事先一定要建立每一个岗位的能力的胜任模型。如果事先没有这个，就不好考评他的能力。什么叫能力强，什么叫能力差，就变成了老板的一句话。如果老板一句话就能解决问题，就造成底下的人不注重能力，不注重业绩，就注重跟老板搞好关系。

②职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼得效应”。

如果副总经理从B晋升到A级，如果第三年、第四年他表现还是非常好，这个时候就要考虑让他往上升了，有可能做岗位调整。当然任用上要特别特别地谨慎，防止“彼得效应”出现。

彼得博士说：在等级社会中（现在社会就是等级社会），每一个人都会努力地爬到他能力所不能及的这样的一个位置。每一个人都会努力爬到他不胜任的一个位置上来。当企业要给某一个人提拔的时候，被提拔的对象自己是非常愿意被提拔的，他不会认为自己的能力不胜任，他一直要到确确实实被证明了他不胜任的时候才彻底心服口服。所以，如果我们在人员运用上不注意严格控制的话，就会出现这个问题，或者如果我们仅仅凭他的绩效来提拔的话，就会发现那些干得特别好的人，在他原来的岗位上干得很好，可是当你把他提拔到一个更高的位置上的时候，他就不胜任了。有些人当副手、当副经理的时候做得特别好，但是老板把提到经理的正职的时候，他做得很糟糕。所以职等的晋退要注意。另外，晋退之后他的工资要跟变化。

（三）归类分级工资制度操作要点

1.使用前提是建立绩效考核体系

在没有建立绩效考核体系之前，请不要操作此项工资制度。职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义

2.要运用进行工资总额的管理与调控机制

运用这个方法的同时要考虑到企业的成本，要严格控制工资成本，防止部门乱涨工资的现象。实施这套方法的目的是激励员工，使企业形成一个良好的工资规定和管理秩序，因而在使用时要注意调控，不能随便进行绩效考核，更不能随便涨工资。

3.激励效果的加大可以选择

比如可以增加职级数，扩大振幅，也可以增加级差，即相邻职级之间的差额，还可以增加调整次数。工资到底等确定为多少等多少级？在前面这张表中，我们确定为15级，30等。这个等级数目的确定跟几个因素相关：

①和劳动的复杂程度相关

在公司里，如果最简单的最复杂的职位之间差距越大，等和级就要设得越多。在那些高技术公司里面，等级之间的差距就拉得很大，而如果是纯粹的加工厂，一个厂长带几百个人，这样的厂在珠三角比较多，这样的厂的工资等级就拉得不大，比高技术公司小得。高技术公司有技术总监，有普通工人。

②和劳动熟练程度相关

对劳动程度熟练要求越高的企业，工资的高与低之间差别很大，就要把它的等级之间拉得大一点。当级差很小的时候，可以拉大。比如级差只有30块钱，我们就可以把它做得再做大一点，做到30级。

归类分级法确定工资的级差，这里面有一个倍数的问题。最高等级工资和最低等级之间怎么确定？另外，每一个级差之间的变化既可以采用等差变化，也可以采用等比或其它方式都可以。各等级的工资，有一个术语叫系数。在前面那张表里，最低工资为1800，随便在表里找一个其它等级的工资，都有一个数，用这个数来除以1800，就得出工资等级系数。比如38等5级，3400÷1800；38等的6级是3600÷1800，等于2倍。这就是等级系数。

③最低等级工资标准的确定

最低等级工资标准的确定与什么相关？第一，以地区颁布的最低工资为准，不能低于法定的最低工资。第二，保证员工的生活水准达到一个比较合理的水准。要保证这么一个生活水准，应该有一个基本的工资，太低了就不合适。第三，与公司的发展状况有关。公司效益很好的时候，可以把这个数抬高一点。当然，与外部的物价变化，劳动力市场的供求变化也有关系。

（四）职位的归类分级法的特点

1.激励性很强

因为每个人的薪资水平随绩效考评而波动。比如从5级到6级，从7级到8级，也可以降到4级3级。因为它与绩效考核挂钩，当然它与等也是挂钩的，每一年可晋可退，要晋就必须努力，所以，它的激励性很强。

2.综合了几种不同的工资方式

第二，这样一种工资其实是综合了几种不同的工资方式给出的。前面讲的薪资构成分为三部分，第一部分是工资，第二部分叫激励薪酬，第三部分叫福利薪酬，这个表中的薪点工资其实是把这几种揉在一起。每一个直系内部是按照岗位来定薪酬的，这里实施的是岗位薪酬，当然他的岗位有一定的弹性。比如总经理可以给他3等，副总也可以3等，是有弹性的。另外，它有专业技术系列，就给专业技术人员多了一个通路。1969年，美国一个管理学家提出来多重职业通路的概念，解决了企业专家型人才流失的问题，当这些人才不喜欢或不擅长管理，企业又想把他留住的时候，可以给他设这么一个通路，这样就解决了这个问题。另外，绩效考核也把激励性薪酬揉进来。绩效考核的结果影响员工的薪资，所以他会很努力。

3.操作简单

这种方法其实操作起来相对比较简单，把各个岗位分成几个大系列，相当于给它划小了框架。只分成管理系列、专业技术系列、业务系列、生产系列、工程或操作系列等等。分的时候就高不就低，如果一个人既是首席科学家，又是总监，首席科学家的工资在岗位上和总经理一样高，如果给他算成总监的工资，低了，这个时候人家就不干。这时候企业权衡利弊，如果企业就是靠技术吃饭的，技术水平的高低影响企业的存亡，我们就要给技术总监，一级首席科学家、首席专家给到总经理一样的待遇，只能就高不就低。所以，企业在内部评定技术等级的时候，就要把他的重要程度考虑进去。

4.它的配套性比较好

最主要的是把薪酬考核和职业生涯发展给他联系在一起了。以技术系列为例，有的人，有的技术专家不愿意搞管理，而有相当一部分搞技术的人喜欢当经理，当总监，他要规划自己的职业生涯。另外企业也要指导员工做职业生涯规划。本来，职业生涯规划是个人的事，为什么公司要指导员工做职业生涯规划？其实，这是有利于公司的发展的。

比如有两个人，都特别适合做销售总监，可是公司只有一个销售总监的岗位，这就意味着其中一个人可能会离职。公司请了专家给他们分别做了职业生涯指导，做完之后，其中一个人就离开了，而事实上公司是希望他留下的。那么，这样的职业生涯指导没有起到应有的作用，反而促成他离开了。这就告诉我们：当我们给员工做职业生涯指导的时候，一定事先想清楚我们的目的，是想把那些我们希望留下的人留下来。其实，大多数人的职业生涯是可以有多条路。对于我们想留下的这些人，我们一定要告诉他，他的职业生涯不只一条路。所以，当我们请专家来做设计的时候，要事先沟通好，否则这个指导就没有意义。

前面提到的职能归类分级，分成了技术系列这样的分类方式，比较适合于高技术、知识密集型企业，特别是高技术企业，它避免使一些研发人员变成不合格的经理、管理者的情况出现。

总之，常用的评价方法有三种：排序、归类分级，要素计点法。还有一个比较常用的方法，叫海氏记分法，是美国的一套评价方法，比较适合于制造业。在实际操作中，企业要综合运用各种评估方法。