人力资源岗位评价及薪酬要素解析（二）

人力资源岗位评价及薪酬要素解析（二）

一般来讲，评价委员会的成员有两类人：第一类人是各个岗位的评价他都参与的，比如人力资源总监或人力资源经理或薪酬专员，他都得参与。有时管理顾问公司的人也要参与。这些人往往构成一个核心委员会，有的把它叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组。另外一个是相关的岗位的人员。评价人员的选择很重要。选择不同的人，结果会有很大的差别，一般选择奇数，人数不要太少，太少了权重太集中，稍微的分散一点，9个到 11个为好， 7个也可以。评价完了之后，对于评价的结果往往还应该有个汇总和统计。

比如对财务总监的评价，有11个人参加评价，每一个人都给他打分，打完分数之后汇总到一张表里面，去掉一个最高分，去掉一个最低分，剩下的9个分里面，给他做一个加权平均，最后得出这个人的薪点值是685分。对其他也是一样，都先单独打分再汇总，每一个不同的岗位都有一个分数。

5.把薪点值转化成钱

得出来的分数，还只是一个薪点值，不是钱。那么，怎样把这个薪点值转化成钱呢？就要经过计算，就要把公司要发的所有的薪酬的总额、总数加起来，作为分值相除。我们实施这个新的方案之后，往往公司发的总的薪酬额度要增加。一般来说，在准备加薪的时候，实施这个新的薪酬方案效果会好一点。因此，把总的每一个岗位的薪点值加起来作为分母，等于每一个薪点值值多少钱，这个数叫薪点价值，再乘以每一个岗位的薪点值，就等于该岗位拿多少钱。

每一个岗位多少钱计算出来后，是不是可以马上作为薪酬方案来加以发放呢？不是，还需要对这个方案做一个微调或调整。由董事长为首的一批人进行调整，一个是董事长本人，另外一个是专家，可能是人力资源总监，也可能是外来的专家。这个调整有的时候是微调，有的时候是大调，如果前期董事长参与很少，跟他沟通不够的话，有可能这个调整很大，甚至完全否定都有可能的。所以，整个薪酬管理的过程董事长都应该参与，所有者也应该参与。

四、职位的归类分级法

（一）案例解析

在薪酬中，我们怎样归类，怎样分级？有些企业把整个公司的所有岗位分成若干类，有管理类、技术类或研发类、销售类、工程类、行政类、操作类等。通常情况下，可以分四到五类、三到四类都可以。有的把行政和操作归到一起，叫操作类，有的还加一个技能类，都是可以的。

归类分级的好处是，从事技术工作的人他可以专心搞技术，不用削尖脑袋爬到经理或其他管理层级别，但是他的薪酬可以拿得很高，高到甚至跟高管一样，甚至首席技术专家的薪酬水平和老总拿的一样高。这就使得那些特别喜欢技术的人，能够留在企业。这叫多重职业通路。

其实，所有的岗位都能够在这个表里找到自己的位置。这个表不仅把岗位归成类，还分成了级。比如管理系列里，总经理A级是59，总经理B级对应的是57。每一个岗位所处的位置有高有低，是不一样的。这个高低表示这个岗位的工资的职等的不同，分成若干等，每一个等里再分成若干级，职等与岗位挂钩。比如在管理系列里面，每一个岗位其实实施的是岗位工资，比如总经理A的岗位工资是59等，总经理B级是57等，总经理C可能是55等。副总经理分两等。副总经理A是56等，副总经理B是55等。也可以把副总经理B划成54等。如果我们希望他们之间跨度大一点，就跳一等。同样的道理，可以再设一个副总经理C等。每一个岗位在它的特定的直系里面都能找到自己的岗位的工资。

那么，我们怎么知道把总经理A等放到59等，把副总经理B放到56等？这是通过岗位评估判断的。岗位评估方法有要素记点法和排序法，结合这两种方法，通过要素记点法，给每一个岗位分成若干要素，并给它排序，给它排一个位置，排完之后再调。同样的，在技术序列里面，我们可以用类似的方法对每个岗位进行评价，最后给每一个坑里放一个萝卜，每一个岗位就一个等。我们分成60等，最高的是60等，最低的是31等。也可以把最高调为30等，最低的是1等。

我们实施归类分级法，要和我们以前实施的工资水平找一个对应点。比如2008年10月份以前实施的工资要和2009年1月1号开始实施新的薪酬制度要相对应，要落到一个点上。实施新的薪资方案之后，总的各个岗位的工资大多数应该有一些增加，少部分应该有比较大的增加，个别的应该会减少，这时候要跟原来的对应起来。所以这个表在涉及到多少钱的时候要跟它对应起来，这里面牵涉到好多技术的问题。2009年实施新的方案之后，各个岗位所拿的薪酬点应该落到在一个中间的位置。我们实施了15级之后，这个级怎一开始落到中间位置，我们第一个月大部分落到中间，或者是5级或者是6级或者7级、8级都可以，等到下一个月，2009年2月份的时候，我们实施了绩效考核，如果员工原来是5级的话，那么2月份他是拿6级还是7级、4级，要根据他的绩效考核的结果来决定。如果连续得的是A，可能他可以拿6级，如果得的是C，可能拿4级。