人力资源岗位评价及薪酬要素解析（一）

人力资源岗位评价及薪酬要素解析（一）

一、岗位评价及薪酬要素解析

（一）岗位评价

1.岗位评价是什么

岗位的价值评估或岗位评价，就是指确定每一个岗位的价值，通俗地讲就是这个岗位值多少钱。薪酬的本质就是岗位的价值的价格。

2.岗位评价的价值是什么

评价每一个岗位的价值，是为了解决内部的公平性问题，到底给销售经理、研发经理、生产经理、财务经理多少工资，到底岗位工资高一点哪个低一点，总监和员工又分别是多少？要有一个岗位的价值评价的问题。通过价值评价来确定它相对的公平性。绝对的公平是很难做到的，因为每一个人的判断标准不一样，而主观的所谓公平，它主要是一种主观上感觉。

所谓公平，是每一个人自己的主观感觉，而每一个人的主观感觉是不一样的。所以所谓的公平性，要想追求绝对的公平是不可能的。因此，确定每个岗位的价值追求基本公平就可以了。这个公平性，不仅仅是在同级别之间有公平性的问题，经理之间有公平性问题，总监之间也有，而且不同的层级之间也有所谓的公平性问题。比如如果上司比自己的工资高三倍、二倍，这个时候，如果员工知道了，他会觉得不公平，会觉得这个上司所承担的责任跟自己没有多大的差距，另外这个上司的能力、敬业度等和他没多少差别。而通过评价，他立刻就看到了自己和上司之间的差距。所以，其实内部公平，既有同级别的之间，也有不同级别之间的问题。

（二）薪酬要素

1.什么叫岗位的薪酬要素

当我们评价一个岗位的价值的时候，我们到底根据什么来评判？这是个重要概念，叫薪酬要素。所谓薪酬要素，就是对这个岗位的价值而言。也就是说凭什么说研发总监、研发经理就比财务经理要高，或者研发经理就比生产经理高？有哪些因素影响。这叫薪酬要素的概念，就是对岗位的价值评估或对岗位的价值有影响的因素，我们把它叫薪酬要素。

2.薪酬要素举例：管理岗位

不同的岗位，有的责任大，有的责任小。如果企业要融资上市，要加强财务管理，财务总监的责任就很大，他的贡献就可能较多。

不同岗位的工作难度是不一样的，有的很难，有的很简单，对入职的要求也不同。不同的岗位工作环境也不一样，如果一个很恶劣的工作环境，我们可以给员工一个单独的补贴，也可以把工作环境作为一个薪酬要素给他评价进去。

事实上，我们在确定工资的时候，既可以是显性的，给他列一个环境的补贴，也可以把他的工作环境、工作条件作为一个薪酬要素。比如去西藏，如果是井下作业、高空作业就考虑到危险情况。同样的道理，它既可以作为一个薪酬要素评价，也可以单独拿出来作为一个补贴。这些因素对岗位的评价有很大的影响。

比如管理岗位的薪酬要素有很多，在评价它的价值时就可以把这些因素拿出来作为评价。它包括岗位需要的知识水平、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业影响、监督责任、沟通要求、工作条件优劣程度/危险性等很多要素。

3.薪酬要素权重解析

那么，管理岗位哪一个更值钱？总经理是管理岗位，销售经理也管理岗位，生产部经理、研发部经理、行政主任也是。这些薪酬要素是怎么来的，我们为什么选择这些作为薪酬要素，而没选择别的？

事实上，薪酬管理首先一定要基于岗位说明书，没有岗位说明书，就没有办法提炼薪酬要素，没有岗位说明书，就说不清员工的职责有多大，任职要求有多高，环境怎么样，就没法描述清楚。所以薪酬一定要基于岗位分析。

其次，薪酬管理一定要基于绩效考核。不仅薪酬基于绩效考核，不少企业发奖金、加薪时，也基于绩效考核。所以，薪酬体系的建设，要基于岗位说明书的建立，也要基于绩效考核。事实上，这三个应该是结合在一起来做、融为一体的，这个叫人力资源管理的3P核心，即岗位分析、绩效评估（绩效考评）、薪酬方案。

但是这样一来，问题就出来了，如果企业的工作说明书做得很粗糙的话，怎么才能够用于岗位分析？很多企业没有工作分析，没有绩效考核，他们做的薪酬和以前就不会有太本质的区别。如果要想成为让企业的薪酬管理有一个质的飞跃，有一个科学的体系，一定要把这三个结合起来做。

岗位评价有三大经典方法：排序法、要素记点法或要素记分法，第三个叫归类分级法。事实上归类分级还不单纯是一个岗位评价的方法，它是一个完整的体系。

岗位评价三大经典方法

二、排序法

1.适用范围

排序法往往适合于小公司，十几个人，二十几个人、几个人的公司，用排序法就够了。

2.排序法步骤

①工作分析——获取职位薪酬要素信息

首先对员工的工作进行分析，比如他是做什么工作的，任职条件是什么，对学历、技术、经验等等有什么要求，这是获取职位薪酬要素的重要信息。

②选择薪酬要素

做完工作分析之后，我们心里面也有了一些薪酬要素，比如这个岗位的责任承担得最大，岗位的贡献大或小不一样，岗位要求的难度不一样，一定是有些要素的。事实上我们也要列出几个要素出来，可以简单一点，这个要素怎么列，也要基于岗位说明书的模板，列完之后，我们综合一下。总经理工作责任最大，工作强度很高，影响很大，贡献很高等等。把这些要素列完之后再评价。

③对职位进行排序（评价）

比如公司里有15个人，15个人中总能找到出来一个最值钱的岗位和最不值钱的岗位。剩下的13个岗位里面，再找最值钱的排在第二位，找到一个最不值钱排到倒数第二位。一直排完这15个人。

④选择等级参照物

我们把第一第二第三，一直评价到第十五名之后，剩下就是该给他们钱了。

那么，我们怎么知道总经理或股东该给多少钱，中间的部门经理该给多少钱？这时候就要做一个市场薪酬调查，类似的岗位里面，工资水平是多少，再找几个典型的岗位做薪酬调查。调查完了就会觉得很靠谱，这样进行一次、二次，甚至做第三次调查，三次调查数值可能不一样，就取一个平均值，三个相加除以三，也可以加权平均。最后可以取平均值，也可以取一个高点值，作为该岗位的薪酬。

⑤调整排序结果

根据薪酬调查的结果，我们再对岗位重要性和价值进行重新排序，得出标准职位的重要程度顺序表。具体的薪酬最后老板由老板拍板决定。

这个排序法的优点是：简单，快捷，成本低；缺点是它只适合于小型组织。

三、要素计点法

前面提到管理岗位的薪酬要素包括知识、经验、创新能力、体力等等，在这些诸多要素里面，我们通过对这些要素进行评价，看各个管理岗位的价值到底值多少钱，并且这个是定量的。要素计点法有以下几个步骤：

1.赋予管理岗位不同的要素一个权重

首先，我们可以赋予管理岗位不同的要素一个权重，比如知识对于管理岗位来说是重要的，我们给它15%的权重；经验也比较重要，给10%的权重；创新能力是15%的权利，因为创新在中国目前的环境之下，还没有一个统一的模式，创新尤其显得格外重要，所以创新的权重也比较高；其他的体力、注意力、集中的程度等等，占的比重小。总之，事先给每一个要素赋予一个权值，赋完了之后，加起来再反反复复的调，等于100%。每个企业的权重是不一样的，各个企业可以根据自己的情况形成权重。

2.赋予管理岗位不同的要素一个分值

除了权重之外，还要赋予它一个分值。比如所有的权重的满分值是500分，然后在具体的每一个薪酬要素上分出等级。同样的管理岗位，总经理、行政经理对知识、经验的要求也不一样，所以每一个薪酬要素要分级，我们分成五级，有的企业分成七级，也可以的。在五级里面，每一个级别赋予不同的分值，比如在知识这块，一级是15分，二级是30分，三级是45分，采取等差累加制。对于经验这块，也赋予了不同的分值，一级是10分，二级是20分。创新能力也一样。总之，我们对每一个薪酬要素事先分成五个级别，每一个赋予一个分值。

3.对每一项薪酬要素事先给它一个定义

另外，对于每一项薪酬要素，我们事先要给它一个定义，比如知识要素，我们事先就可以给它一个定义。比如一级只要具备高中或职高的学历，或者是接受了相当培训能力的方可胜任。二级是需要具有中专或大专的学历，或者是受到了相当的培训。三级是：需要具有大学本科的学历。四级：有的需要硕士，有的需要博士，这个是对知识的评价。定义好了之后，我们再回过头来反复调分值，要核算。

对于研发或技术副总这样的管理岗位，在知识这一项，分成四级，60分。对于经验这一块，分几个级别，第一级别是：他需要具有单一领域的或者项目的一般专业经验，一年以内的工作经验。第二级别是：具有较深入的专业经验，或者稍广泛的职务经验，具有一到两年的同岗位或者相近岗位工作经验。第三级别是，具有单一领域专家的经验。第四是：具有跨领域的工作经验，具有五到八年的岗位或者相近岗位的工作经验。很多人选四级。可见在创新能力这块，对他的要求还比较高，需要对现有的方法做重大改进，需要进行企业级的广泛的调查和分析，包括企业外、内部的较难攻克的，他的创新能力要达到很高程度才能够胜任技术副总这个职位。

4.对比定义，打分

总之，事先做好定义，然后对比定义，每一个评价委员会的成员都给他打分，最后形成一个最终的分数，比如425分。那么，这么多人给他打分，打的分数也不一样，到底是以谁的分数为准？一般是去掉一个最高分，去掉一个最低分，然后平均处理。因为薪酬评价太敏感了，可能评价人有自己的个人考虑在里面，所以为了避免这些情况出现，或者减少这个影响，去掉一个最高分，去掉一个最低分，剩下的分数做平均处理，通常情况下做加权平均。

那么，如果选择加权平均，问题又出现来了，到底给谁的权重大？这又牵涉到评价委员会由谁构成的问题，对于技术副总这样的岗位，评价者应该是总经理、生产副总、市场部经理、总监或副总、财务经理、人力资源总监、专家等人员一起参加。这里面，往往有一些关键的岗位，比如董事长是个特殊岗位，可以把董事长的权重变成3，1分顶3分，而把别人的权重等比例的减少，或者有的企业给董事长加权，把专家加权，这样形成最终结果。