人力资源招聘过程控制与招聘评估

人力资源招聘过程控制与招聘评估（上）

面试过程的控制重点

（一）面试前期控制重点

1.电话预约

 大部分企业在正式面试前，首先进行电话面试，以补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，有利于做出更准确的选拔决定；

 确定候选人的最新状况和意愿，以便于招聘主管进一步筛选出合适人选安排面对面面试；

 了解候选人更多的基本信息，节省招聘主管面对面面试时所需的时间，使面对面面试时可以集中了解候选人的行为事例和现场表现；

 异地面试前先进行电话面试，判断有没有可能成为合适的人选，可以避免出现“白跑一趟”的尴尬局面；

 面试官在电话面试前应仔细阅读应聘资料，想好需要提问的内容；

 接通电话后，先做简单的说明和自我介绍，再询问候选人是否方便接电话，如对方不方便，则与其预约时间，但间隔不要太长，以避免对方在做好充分准备的情况下接面试电话，然后询问对方座机号码，以保证通话效果和节省对方费用。

2.面试时间安排

 面试官要估计并预定完成面试所需的时间，确保面试时不受干扰。面试时间尽量选择候选人方便的时间，最好安排在晚间或周末。

  安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。通常来说，面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午5点时会达到另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间，避开低谷时间，以提高面试准确率。

3.面试地点安排

 选择可以不受干扰的面试地点，如果公司比较偏远，有条件时应尽量选择外部交通便利而且体面的酒店或咖啡馆；

 异地面试应选择市中心地区知名度较高的酒店或咖啡馆；

 高层职位面试尽量不要在写字楼办公室，最好选择外部的高档酒店或咖啡馆，如果座位在窗口，要将窗帘拉上，避免强光，面试官背向阳光，让面试者面对阳光；

 保持面试房间良好的通风和适宜度；

 应该向候选人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，因为那样招聘主管和候选人既吃不好，也谈不好。

4.面试的行政安排

 应试者向谁报到； 

 应试者带什么证明文件、附加资料； 

 公司联络电话；

 重申应试者应聘的岗位名称； 

 通知应试者面试的详细地点和紧急联络方式；

 礼貌地要求候选人面试时携带照片、相关证书原件等以备查验；

 面试前要再次确认面试时间和地点；

 准备招聘宣传资料、公司及产品的介绍资料；

 准备招聘职位的职位说明书；

 准备名片、面试笔记和评估表单等；

 预早通知接待员，应试者约在何时到此，应往何处等候；

 预留房间，让应试者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰；

 若需要应试者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具；

 将已接受面谈的应试者，与未接受者分开；

 若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行征求应试者同意。

（二）面试过程：掌握主动

 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题；

 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事；

 善于用总结性的话语结束一个话题；

 善于用手势来中止话题；

 应聘者的提问集中在最后进行。

面试过程中考官的听、说、答

（一）面试人有效倾听的技巧

在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好地表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。

1.聆听要点

 注意听应聘者表达的细节是否清楚；

 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问；

 善于倾听应聘者的弦外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”

 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”

2.在倾听时要避免以下误区

 选择性听觉；

 打断应聘者；

 急于追问；

 主观臆断。

（二）如何让应聘者多说

 从熟悉的话题入手；

 话题与应聘者个人有关；

 由浅入深、由粗到细地挖掘；

 要求提供细节信息 “能否说细一点”；

 向前、向内延伸，多问“为什么”；

 向后续延伸：“后来呢”、“别的方法”、“今天如何看”；

 刺激性问题。

（三）回答应聘者的疑问

 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业；

 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是；

 切忌为了吸引人才而自主做出承诺；

 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。

面试过程的谎言识别与失误避免

（一）应聘者说谎时的通常表现

 对方说话时的眼神游离不定，多是说谎或自信心不足的表现；

 表达概略不详，无法深入，多是一语带过；

 多用虚词描述：可能、大概；

 倾向于自我夸大；

 在举止或言语上表现迟疑；

 语言流畅，但感觉像背书；

 具体细节多用“我们”而非“我”；

 说话时用手频频碰触嘴巴或耳朵；

 整个过程语言风格前后差异较大。

（二）肢体语言观察技巧

 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同；

 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义；

 观察语言和非语言部分的不一致；

 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗；

 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏。

（三）避免应聘材料的误导

需要注意的是，应聘材料中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩饰不好的方面。美国专家估计30%的求职简历注水，例如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。

美国新泽西州ADP人力资源服务公司2001年统计：44%的求职者在简历中撒谎；41%的求职者在教育背景中撒谎；23%的求职者伪造信用记录和有关文件。

美国雇佣管理协会主席吉尔·哈罗德先生说：“我不认为这种欺骗行为会消失，激烈的竞争和约定俗成的认同使得人们认为职场中的欺骗行为是可以被接受的，不仅在招聘方面，在日常的业务领域中也是如此。”

 因此，面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下几点：

 中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展，成就和奖励描述，薪酬变化，撰写简历的风格和能力，文凭及其他与职业有关的有效资格证书等；

 对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定；

 如何通过面试识别简历中的假信息；

 分析材料的逻辑性；

 用试探法询问学历的真假；

 用求证法询问专业课程。

（四）如何维护应聘者自尊

 充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象；

 即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪；

 始终用积极态度进行沟通，不要居高临下，更不要用“审判者”的姿态； 

 人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放；

 不要拿其他应聘者或公司职员来做比较；

 感到不合适，不要当面评价；

 价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。

招聘过程控制与招聘评估（下）

面试记录

（一）如何做好面试记录

 做好面试记录有利于面试官集中精神收集“STAR”

在一次面试多名候选人时，面试官不会混淆候选人和他们的面试情况，避免对多名候选人面试时会产生的次序效应。

 简要记录应聘者的案例与回答要点

专业的面试官在面试时只快速记下重要的或必需的信息，以及记录面试中观察到的行为。为节省时间，往往只写下主要词句并用自己知道的符号作记号。很多企业采用预先设计好的格式化的笔记，以便于快速做笔记，同时可以避免面试时遗漏候选人在某方面的重要信息。要注意的是，一般来说，面试高层职位或猎头公司推荐的候选人时，最好不要当场做笔记。

 让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容。

 不要因为记录而影响应聘者的回答。

 便于建立相应的面试报告，提交给下一轮的面试官参考；面试结束后，小组讨论面试结论也需要有面试记录，面试笔记使面试官做决定时有更大的信心。此外，记录下当时面试了解到的情况，有利于建立人才储备库。

（二）如何使用面试评估表

面试结果的评估主要通过面试笔记分析。面试官根据面试笔记，将收集来的信息归纳在各项能力之下，分析应聘者回答的内容和观察到的情况，确认完整的“STAR”，并将“STAR”分类至不同的能力，决定有效和无效的“STAR”，衡量“STAR”的重要性，判断与申请职位的相关程度、行为的影响程度、行为发生的时间，最后在每项能力下做出评价或评分。

对于面试结果的评分，普遍采用统一的、简洁的评分系统，例如，以5分代表极好，表示远超过职位的要求；4分表示很好，可以接受，超过职位的要求；3分表示可以接受，符合职位的要求；2分表示不可以接受，未达到职位的要求；1分表示完全不能考虑，远未达到职位的要求。还可以加评分备注，例如，以N表示没有机会观察或无法评分；W表示观察到了，但没有足够的标准加以评分；H表示评分太高等。

最后，所有面试官根据各自的面试整体情况，对照招聘职位的要求，商讨各项能力的评价，最终得出一致认可的评估结果，做出最终的聘用决定。

使用面试评估表需要注意几点：

 面试人应使用统一的面试评估表；

 不同招聘岗位应有不同的评估表；

 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用；

 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查。

招聘评估

一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估阶段。招聘评估包括三个方面。

1.成本效用评价

招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。

招聘单位成本＝总经费/录用人数 

做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按４：３：２：１比例分配预算较为合理。

2.录用人员评估

录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。

录用人员的数量可用以下几个数据来表示：

 录用比

录用比＝录用人数/应聘人数

录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。

 招聘完成比

招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数 

如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。

 应聘比

应聘比＝应聘人数/计划招聘人数 

应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。

 录用人员的质量

录用人员的质量评估实际上是对录用人员在选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。

3.过程控制评价

 事先是否做好前期准备

负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求？合格的招聘人员会花相当多的时间来了解空缺职位的情况，同时，用人部门应该明确提出本部门职位所需要的关键技能和条件。

 招聘工作是否快速高效

招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后，短时间内就找到有希望的候选人？真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人，并及时拥有各种候选人的资料。这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。比如在平时参加商务会议或其他活动时，有意识地寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员。而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案甚至可以给他们打电话以了解其兴趣所在。如果公司内每个部门的人员都这么做，公司就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。

 安排面试是否及时

如果不能，就会错过真正优秀的人才。当今的人才市场竞争异常激烈，许多候选人常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。

总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。

 相关部门配合是否密切

在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要，以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是直线经理的责任更大，人力资源管理人员的角色是辅导性的。

过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线经理很少有机会或兴趣参与人力资源管理，人力资源部门和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性，意识到“人才”是企业最重要的资本，直线经理必须参与和配合人力资源招聘的选才和育才中来。

4.撰写招聘小结

招聘小结的主要内容有以下几方面：

① 招聘计划；

② 招聘进程；

③ 招聘结果；

④ 招聘经费；

⑤ 招聘评定。