领导人忽视对基层员工的管理

领导人忽视对基层员工的管理

基层员工为什么不能发挥执行力

基层员工是企业最基本的组成要素，人数在企业中占的比重最大，是企业的主力部队，也是执行力贯彻的最终端，所有的执行文化必须落实到广大的基层员工身上，由基层员工去落实。因此，领导人必须非常重视基层员工的力量和作用，与他们多进行沟通，了解他们的想法和要求，对他们进行企业认同和企业价值的教育。

基层员工不能发挥执行力的原因

在企业中，往往存在基层员工不能发挥执行力，或者执行不到位的现象，原因有很多，其中主要的原因包括：

1．员工缺乏企业认同感

因为对企业缺乏认同感，员工认为企业的事情与自己无关，自然不会为企业“卖命”，这种现象在国内企业中普遍存在，因此，企业一定要注重培养员工的“主人翁精神”，反复地向他们灌输以企业为家，以企业为荣，与企业共存亡、同兴衰的思想，激发员工的工作热情和责任心。

2．员工缺乏企业价值观

价值观直接决定了一个人的行动，因此，要在员工中树立工作价值观和企业价值观，让员工了解企业创办的宗旨，企业的价值和追求的目标，企业对个人所具有的意义等等。

3．执行力不佳

由于管理或者技术上的原因，往往使得一些员工不知道自己该做什么工作，或者不知道自己为什么要做这项工作，也不知道该如何来做，这些都是执行力不佳造成的后果。要避免这些不良现象，必须提高执行力。

4．企业制度混乱，奖罚不分

如果一个企业制度混乱、奖罚不分，就会造成员工努力和不努力、做得好和做得差都是一样的待遇，这样势必打击员工的工作积极性，最后形成大家吃大锅饭的局面。要改变这种状况，只有制定严格的奖罚制度，奖励先进，惩罚落后。

5．存在员工不能超越的障碍

有时可能存在员工无法超越的一些障碍，如外界的干扰、自身的技能所限等等，这时领导人和主管应该帮助员工解决困难，给他创造一个良好的工作环境，或者针对员工的不足对其进行培训，提高员工的工作技能和知识水平。

高、中、低层执行力的关系

在一个企业中往往存在三个阶层，即上层领导人、中层主管和基层员工。执行力的贯彻需要这三个阶层的共同努力。领导者做出决策，通过中层主管传达到基层，由基层员工在实践中执行，并检验决策的可行性与正确性，然后，基层员工把执行结果向中层主管汇报，由中层主管汇总后再反馈给上层领导，领导人根据反馈结果对决策进行调整。可见，执行文化的建立和执行是一个双向过程。

正确的基层员工管理方法

发挥部门领导力

1．发挥部门领导力的条件

要想发挥部门领导力，需要部门主管具备以下条件：

有要求性

要求性首先是指对自己严格要求，从各方面要求自己做到最好，给团队做好表率；其次是指对下属严格要求，督促下属尽量做得更好。要求性是一个部门出色完成工作任务的保证，也是团队不断取得胜利的推进器。

有同理心

同理心是指将心比心、感同身受，部门所有成员同舟共济、命运相连、目标一致，而部门主管则应该经常从员工的角度替他们着想，通过换位思考切实了解员工。

资源共享

作为一个整体团队，应该做到资源共享，有用的资源、信息、成功经验以及取得的成绩都应该与大家一起分享，而对于工作中的失误和损失，也应该由大家一起承担。

彼此信赖

信任是人际交往的第一步，尤其是对于部门团队，彼此信赖更是保证团队内部团结合作、共同努力的前提条件。

2．通过期望增进领导力

通过期望能够有效地增进领导力，而且可以让下属充分发挥他的执行力，提高他们的积极性、主动性、合作性。

适当的管制

1．管制的定义

简单的说，管制就是提前发现偏差，及时排除障碍，并且对事情的整个过程进行监测，防止弊端，以确保工作质量。管制的范围非常广泛，但是管制的目的都是相同的，即预防执行力不佳，提高执行力绩效。

为什么要进行管制？因为虽然制定了计划，可是每个人的理解力和想法都不一样，工作能力也不同，而且很多环境因素变化迅速，不可预测，因此只有监控计划的执行，才能随时解决执行过程发生的变化和产生的意外，对原有的计划进行修正和调整。

2．自我管制

管制的一个难点是如何把握管制的分寸，过多或过少的管制都不足取，对于这个难题，最好的解决办法是教导员工实施自我管制。员工的自我管制是一种发挥自我支配性的自律行为，员工为了达成期望的结果，可主动设定一些管制点，进行自我管制，如果发现可能会出现问题，则主动地去寻求解决问题的方法。

让员工自我管制，就像我国古代老子所强调的“无为而治”。在企业中形成这样一种执行力文化，员工自觉自发地去追求目标，管制自己的工作进度，约束自己的行为。当然，部门主管和企业领导人要发挥监督、引导和协助解决困难的作用。自我管制能克服主管管制过多或不足的困扰，是发挥管制功能的一个有效途径。

3．怎样进行管制

做好管制有三个步骤，分别是：

建立目标

有了目标才能行动，因此，第一步必然是确定明确的目标。

掌握执行的状况

只有做到即时管制，才能“防微杜渐”，因此，领导人必须密切留意执行的状况，尽量做到在第一时间发现问题。

采取应对措施

只有针对所发现的问题及时采取解决措施，争取在第一时间解决问题，避免问题的拖延和堆积，才能保证执行力的顺利开展。

此外，管制的力度要根据工作性质而定，对于那些重复性少、有创造性、有弹性的工作，应该采取较宽松的管制，以免影响创造力的发挥；而对于那些工作性质固定、重复作业比较多的工作，则应该采取较严格的管制。

4．结论

管制就是追踪管理，有助于提高执行力。管制的方法相对来说是次要的问题，最重要的是：

明确知道通过管制要达成的目标；

选择所要管制的项目。

探讨如何选用最简单有效的方法。

有效授权

1．为什么要授权

在一个企业中，组织结构有集权式和分权式两种。在进行决策性工作时，要采取集权式；而在执行决策时，则要采取分权式，即进行授权。在授权理论中有一个SBU策略，即Strategic Business Unit（战略性业务单元），具体说，就是让各个部门变成一个战略性业务单位，在权限范围内可充分授权，在可以承担风险的范围内可以自主做决定，每个人、每个部门都是一个SBU，从而提高企业的绩效。

过度细分工作的缺点

过度分工会使得个人的工作变得单一机械化，限制了员工的积极性、主动性和创造力；每个人只关注自己的工作，不关心别人的工作，造成必须由第三者介入协助沟通而使工作变得更复杂；每个人都只是企业流程中的零件，不了解整体运作，造成没有人为最后结果负责，形成本位主义，容易引起冲突，无法形成优质团队。

有效授权的好处

有效授权可以增强执行力，提高团队绩效。

未进行有效授权的危害

反之，如果未进行有效授权，领导人或主管就要耗费时间去监督下属，这样会影响自己的工作，会造成时间和资源的浪费；没有充分运用人才的专业知识和技能，以致团队不能发挥最大功效；团队及其成员未获得其有能力承担的任务，会失去干劲，减弱执行力。

2．四种典型授权模式

四种典型的授权模式分别是操控型、教练型、顾问型、协调型。

操控型

操控型的特点是一切进展都要由自己来主导，不说明理由而只是下达命令，严密监督工作的进程，对于每个细节被授权者都不能做决定，被授权者没有自由决策的空间。操控型的缺陷在于容易打击士气，让下属觉得自己缺乏能力和自主性。

教练型

教练型的领导人会严密监督工作的进行，但不会详细指导被授权者应该怎么做。教练型所侧重的是清楚地说明所交付的任务，逐步引导被授权者去完成，当有必要时，会主动提供建议和支援。就像一场球赛，教练让球员上场去比赛，自己在旁边看他们表现的如何，如果局面不利，就会叫暂停，然后给球员指导比赛策略，但是具体的打法必须由队员自己去运作。

顾问型

顾问型的领导人给予下属更多的主动权，交付任务的时候只做大致的描述，会征询下属的意见和观点。顾问型领导人会提供被动的支持，只要下属提出要求，一般都会获得帮助和支援。

协调型

协调型的领导人只提供被授权者原则上的指示，全权委托下属自行决定工作如何进展。协调型会针对工作执行者的能力提供对应的权限，你具备多少能力，就赋予你多少职权，所以被授权者通常不会寻求协助，而是全部自行决定，只有在需要的时候，才做协调工作。

以上四种模式各自具有自己的优点和缺陷，需要根据工作性质和授权对象来确定选用哪一种模式。

授权的技巧

1．选择适当的授权方式

在确定授权模式之前，应先确认问题是什么，界定工作内容，然后分析造成问题的原因，思考不同的执行方法，接下来尽可能收集与授权决策相关的资料，最后思考所有可能的选择，从中找到最好的授权方法。

应当授权的工作首先是那些日常及琐碎的工作；有时候，团队成员的专业知识和技术虽然不如部门主管，但是在他能够胜任的范围，还是应该把工作分配出去；对于那些有助于提升员工的专业知识、技能以及具有挑战性的工作也应该授权。

不应当授权的工作包括：超出员工的能力、经验和知识范围的工作；一定要借助领导人或部门主管的职权和经验才能完成的工作；只有领导人或主管才能建立、维系和发展的工作，比如业务规划、教育培训等。

需要强调的是，对于复杂工作的授权，一定要设定彼此认同的目标。因为工作复杂度高，执行会比较困难，只有双方都认同，被授权者愿意接受，才能授权。主管要向被授权者做简报和演示，让他充分了解工作内容，和他一起商讨工作如何开展、如何进行，并不时地激励他。

2．设定团队的目标

在设定团队目标时，首先要确定把哪些工作分配给哪些人，然后帮助他们制定明确的目标。如果目标不明确，执行就容易出现偏差，员工就无法如期完成任务。最后要赋予动机，让员工了解任务的重要性，愿意主动积极地去工作。

在授权的时候，员工可能会提出各种问题，包括工作中可以获得哪些资源？预算是多少？多少人参加？有哪些权限？在权限范围内是否可以自主决定？任务完成的工作期限？如何进行沟通和反馈？如果出现问题，是否可以寻求支持？有什么奖惩措施？等等。对于这些问题，领导人或主管必须给予准确的回答。通过回答，让被授权者充分了解授权的背景、目标、大方向、小阶段、执行方案、时间期限以及其他相关问题。

3．进行监督工作

在授权之后，领导人或主管必须对授权工作进行监督，定期召开会议讨论工作进度，实行目标管理；定期沟通工作表现，实行绩效管理；并且最好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥执行力。

善用表扬和批评的技巧

在监督过程中，领导人和主管应该善用表扬和批评的技巧。当被授权人表现出色，取得成绩和进步时，领导人要及时对其进行表扬，鼓励他再接再厉，保持前进的步伐；当被授权人出现失误，或者工作进度落后时，要及时对其进行批评，指出错误所在，帮助他改正。

需要提醒的是，不管是表扬还是批评，都必须详细化、具体化。在表扬员工的时候，不能简单地说“你做得好”，而要说明哪些事情做得好，怎么好法，对个人有什么意义，对团队有什么影响，怎样继续保持等等；在批评的时候，重点要放在寻找失误的原因是什么，有哪些部分做的不足，怎样才能改进工作，咨询他需要什么帮助，并且要用激励来代替责备，鼓励他相信自己能够做得更好。

回应员工表现

领导人和部门主管应该积极鼓励员工汇报，建立便利的沟通渠道，方便员工汇报。在员工汇报的时候，要运用积极倾听的技巧，多听少说，以便于尽量多地了解情况和问题，并且要对所听到的问题做出及时回应，同时提醒员工在接下来的工作中可能会出现的问题，让他们提前做好准备。

建立主动汇报的团队文化，经常做双向简报，能够保持团队有充分的沟通，帮助领导人和部门主管得到更多有关工作状况的信息，获知更多更准确的品质资料，查证员工是否遵循了既定的指示，了解他们遇到了什么困难，需要什么支援，并且对执行工作的员工有更深刻的认识和了解。

工作检讨

工作检讨是监督工作中的一个重要步骤，通过工作检讨进行自我检查、自我批评、自我改正，能够有效地提高执行力。