领导人忽视运营流程的设计

领导人忽视运营流程的设计

对运营流程的认知

1．运营流程的含义

许多企业在将策略计划转化为运营计划的过程中，未能触及该如何实现目标以及是否能实现目标的问题，因此与现实脱节，解决这个问题的方法就是合理的规划运营流程。运营流程必须与人员流程、策略流程紧密结合，人员流程界定哪些人应该参与其中，策略流程界定了企业发展的方向，而运营流程则是为这些人指明途径，并将长期的目标切割成一个个短期的工作目标。

2．运营流程的基本原则

错误的运营流程决策

在运营流程设计中有一些常见的错误，其中，最典型的就是在制定运营流程的业绩目标时，通常采用传统的预算编列方式，这种做法有三个缺点：

1．流程中未能就预算的假设进行强力对话

这种比较含糊的预算编列没有运用强力对话来寻求事实依据，因此没有考虑到各种实际的需求以及可能变化的状况，所提出来的运营需求和目标不一定符合实际需求。

2．预算没有考虑执行的可行性

预算的内容只是为了配合企业高层希望看到的结果，而对使计划成功的行动方案，却没有详细考虑，或者列表给各有关单位进行讨论。

3．流程中没有提供员工接受指导的机会

员工没有接受指导，就没办法了解企业业务的全貌，也不知道企业的整体目标，所以不知该如何去做， 也没有为共同目标一起努力的激情。

正确的运营流程的做法

对预算编列方式的重新思考

一般的预算编列往往是根据以往的预算进行简单的增减，比如根据去年的预算，今年加上两成就可以了，而不去考虑实际情况的要求。正确的做法应该是以各部门提出的计划为依据，用财务数字的形式表现出来，在会议中进行强力沟通，通过质疑、讨论、修正三个过程，最后确认所需的预算。

在制定预算的时候，要避免本位主义作祟，因为每个部门都希望自己能够争得更多的预算，所以本位主义只会从狭隘角度考虑问题，从而导致预算僵化。我们应该从整体立场来考量，经过检验和辩论，得出各个部门都能够接受的合理的预算编列，并预留临时需求的预算空间，这是最理想的做法。

让各部门同步迈向目标

同步化是指组织内运行的各部门对年度运营的外界环境持有共同假设，同时也有共同的理解，相互依赖的部门目标一致，各部门执行工作的优先顺序能与组织中其他单位密切配合。

同步化对现在企业的运营具有重要的作用，它使得各个部门之间相互协调、相互支持，作为一个整体在运作，而不是独立行动或一意孤行。一旦外界环境因素或企业状况发生改变，通过同步化协调运作，各单位能重新组合优先顺序，并重新分配资源，展开新的工作计划。

目标要务实，假设要健全

在制定运营流程时一定要以事实为基础，要想在执行过程中落实运营计划的关键课题，如提高获利3%或增加20家经销商，就必须重视现实，即目标要务实，假设要健全。

制定运营计划的三个步骤

制定运营流程有三个关键步骤：

1．设定各项关键性的目标

每个部门都应设定自己最关键性的目标，比如行销目标、获利目标等，确认部门追求的目标重点是什么，最核心的价值在哪里。关键性目标的选定技巧在于从企业整体入手，由外而内要求运营相关数字必须反映经济环境和竞争形势，由上而下要求由整体目标发展到局部目标。

2．拟订行动计划

根据目标制定相应的行动计划，包括长期计划和短期计划，同时又要有所取舍，重点突出。

3．讨论决定

把目标和计划拿到会议上来讨论，通过辩论、修正，取得与会人员的共识和支持，定下最终运营策略流程，并建立后续追踪办法，以确保计划能顺利完成。

懂得如何取舍

因为各个部门都会提出方案，所以在这些方案中必然有一些要被淘汰，一些要进行修正，还有一些则被采纳，这样就存在一个如何取舍的问题，要求最后得到的运营结果能够具体清晰地反映企业期望以及可能的达标状况。

后续追踪

对运营流程的后续追踪也包括三个步骤：

1．每次决策之后记上备忘录

不管是财务决策还是行政决策，或者其他的决策，都应该记上备忘录，在备忘录上提出重点，确定方向以及注意事项等。

2．事先规划应变之道

只有事先做好准备，才不至于临时乱阵脚，所以要事先考虑如果方案执行不周，或者出现意外，应该采取怎样的应变之道。

3．定期进行检查

定期检查，比如每个季度或者每个月进行一次检查。定期检查能够及时发现问题，解决问题，实行奖优罚劣，从而保证运营流程的顺利开展。