行政管理交易—上司如何让下属有效执行

行政管理交易—上司如何让下属有效执行（三）

第二个思路：支付不够就及时指出

1.思路

改进管理交易途径的第二个思路是支付不够就及时支出。组织的发展要依靠组织中每个人的作用提高，整个效率才能最大化，因此如果下属工作没有达到要求，就必须及时指出。如果没有及时指出，时间长了，这种不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。

2.四个方法

这个思路包括以下四个方法：

 绩效评估

 述职或述职报告

 反馈

 辅导面谈

绩效评估

1.绩效考核的不足

绩效考核实际上是一个按照组织的考核期，定期进行的工作，是根据制度进行的。然而下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方却显然不完全是按照考核期定期发生的，因此仅凭绩效考核是不足的。

2.绩效评估

这样就需要绩效评估，也就是一旦感到下属的工作有问题，没有支付够，就及时地进行评价。较之绩效考核，绩效评估在组织中才有真正的意义，它突破了传统的定期举办，即不是按照下属绩效变化来考评下属的误区，一些优秀企业尤其特别提倡绩效评估。

述职或述职报告

1.适用情况

管理者一旦觉得下属在工作当中没有达到自己的要求，而交给他一些工作，他又找借口拒绝或抗拒时，就可以采取这种方法，让下属写一个个人总结，也就是述职报告。

2.传统述职报告的错误模式

传统述职报告往往是以下两种错误的模式：

 优缺点法

通常以“在公司领导上级的大力支持和帮助下，我们的工作取得以下成绩”开头，然后罗列自己的成绩，接着再罗列还存在着哪些不足，最后表决心，表示今后要不断努力，提高自己，不断改进，创造新成绩等。

 流水账法

也就是将自己所有做过的工作都依次罗列下来，表现出自己早已支付够，如果再交付任务就是超额了。

3.正确的述职报告写法

正确的述职报告由以下四个部分组成：

 第一部分：回顾绩效标准

让下属回顾一下事先与他约定的绩效标准是什么，限定出自我评估的尺度。

 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现

以此来衡量自己在工作中做了多少有用功，这样下属就不会再过于强调自己完成工作的数量，而注意到符合上司要求的质量。这使双方在思路上达成一致，也避免了上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时也可以顺便解决一些上司对部分下属工作情况不够熟悉的问题。

 第三部分：自我评价

自评是为了让下属发现自己在工作当中的问题，以及与要求之间的距离。

 第四部分：绩效改进计划

对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进的方式，主要包括以下三个要点：

① 找短板。不必一下子改进所有问题，而是重点针对最不足的地方进行改进。

② 改进措施。对自己的工作进行定期的检查和追踪，措施务必要切实可行并且做到，而不是表决心的空话。

③ 对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。

管理交易—上司如何让下属有效执行（四）

反馈

1.矫正执行中的偏差

执行当中的偏差50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过反馈，就能够像航海中的灯塔一样，指引下属发现自己在组织中没有支付够的地方，并且自觉地往所希望的方向去努力。

2.JOHARI视窗

自我和他人之间的沟通根据对自己和对方的了解与不了解

如果沟通双方都能积极地寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。

3.反馈的两个层面

 制度层面：检查

在制度层面上，也就是通过企业严格的报告和检查系统随时检查下属的支付存在哪些不足，并且反馈给他。

 能力层面：反馈

也就是要求上司在日常工作中，学会随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。

以上两个层面需要结合起来，才能更好地达到期望的效果。

4.反馈的方法

 正面反馈

即在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好，希望保持下去。正面反馈的要点是：

① 客观、具体、真实的描述行为

② 及时

③ 不需等到行动尽善尽美

④ 评估反馈是否改进行为

⑤ 不要用“很好但”的句式

 中性反馈

即在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如“你递交报表的日期晚了两天”、“你的任务还有30%没有完成”

 负面反馈

即在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评。现在企业中管理者使用负面反馈过多，而不是更多地使用较为积极的正面、中性反馈，这样即使下属确实有问题，也会使得他很难接受。使用负面反馈应注意：

① 注重平时的辅导

② 平时更多给正面反馈

③ “夹心面包”式反馈。即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

辅导面谈

当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以使用辅导面谈的方法解决。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括以下五个阶段。

1.同意有问题存在

许多经理人错误地假设：既然员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。因此辅导面谈第一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意有问题。主要有两个方法：

 第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响

例如：无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。

 第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响

例如：重要工作改交给其他的员工去做；被分派较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。

95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。

在第一栏内填入“有重要工作不做，却先做不重要的工作”。

在第二栏中写的是做错事情的后果，如：

 没有做分派的工作

 没有遵循分派工作的进度

 延迟的计划会耽误别人的工作

 工作耽误造成服务不佳

 顾客的服务耽搁了

 顾客想买竞争公司的产品

 业绩下降

第三栏填入对自身的影响，如：

 上司的脸色不好看

 低等级的绩效评分

 不（或延缓）加薪

 取消特权（请具体说明）

 没有升迁机会

 降职

 开除

必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但如果员工说：“我会改善。”但却没有做到，或说：“我不在乎你说什么，我想做什么是我自己的事。”最后的结果仍会是相同的——表现不佳。

2.商谈可能的解决方式

 许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为。

 第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式。

 当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。

3.相互同意解决问题的方法

 从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。

 解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。

4.监督员工是否做到约定的行为

 没有监督的行为是难以达成或改变的。

 如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现。

 如果员工没有做该做的事，监督是为了改善表现。

5.激励任何达到约定的行为

 激励行为改善的时机很关键，

激励的时间越接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小。

 间歇性的激励最具效果。