行政管理交易—上司如何让下属有效执行

行政管理交易—上司如何让下属有效执行（一）

下属执行中的问题

1.下属支付的前提

从管理交易的角度看，下属支付的前提是：

 下属只有知道上司要什么，才能支付

 下属只有得到自己该得的，才愿支付

2.常见的糊涂账

管理交易的甲乙双方，只有知道了对方对自己的所需，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。然而现在企业中却常常有一些糊涂账。例如上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作如果没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；而下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要价、拒绝支付，认为自己已经支付够，如果没有支付够为什么一定非要支付给上司等。

3.改进途径的三个思路

显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行，也就是尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行的改进途径如下：

 让下属事先知道并接受自己的要价

 支付不够就及时指出

 了解并满足下属的要价

思路一：让下属事先知道并接受要价（上）

为让下属事先知道并接受要价，可以遵循以下三个建议：

（一）入职培训

1.入职培训的目的

现在不少企业都对入职培训非常重视，特别注意借鉴一些跨国企业的经验，进行非常严格的入职培训。入职培训解决的问题其实就是要员工从入职开始就事先知道企业的要价，如果对此认同的话，那么在工作过程中他就会更容易支付企业所期望的。

2.入职时的要价

入职时就要进行以下的一些要价：

 职业化要求（培训）越多，要价就越高

 制度规范越严格，要价就越高

 上司对下属要求越严格，要价就越高

 职责越准确、科学，要价就越高

 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高

3.优秀企业如何高要价

优秀企业通常会做出以下的高要价：

 职业化训练和要求

 能力素质模型

 岗位工作规范

 职位说明书

 高素质的上司

 完善的制度和工作流程

 企业文化和价值观塑造

 组织愿景

 职业生涯规划

 精准的绩效管理（评价）体系

以上的要价都是为了使员工具备起码的能力，去达成组织的要求。

（二）职位管理

在管理交易中，最重要的就是职责，职责就像双方交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接受并且知道事先的要价的一个很重要因素。组织中往往有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，而从职位管理的角度看，就是下属没有事先知道并接受企业的要价，没有明确自己的职责，才导致这种情况的出现。职位管理包括以下两个方面。

1.职位描述

企业、组织一定要有职位说明书，来对各个岗位的职责做出基本的界定，这个职责就是员工在组织里应该达成、完成的工作。可现在组织里常常有一种现象：下属认为上司要求他做的工作才是应当做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下属就不去做，另外，组织中很多人，包括一些管理者也缺乏对职位说明书的足够重视。对此，这里有几点建议：

 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部。

 把职位描述当成和下属达成的行为租借协议。

 不要问下属知道不知道，而是要他们向自己陈述。

 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。

 管理交易—上司如何让下属有效执行（二）

思路一：让下属事先知道并接受要价（下）

2.职责对话

在组织中常出现职责与能力的不匹配现象，这种现象通常是由于很多员工刚入职时因为对业务不熟悉，一时之间无法完成全部的岗位职责，所以只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由该员工完成的工作被交给了能力强的人。长期如此，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲，而且一旦被交付本应属于他们的剩余工作还反而心怀不满，借故推托，这样便形成了职责与能力不匹配的现象。

对此较好的解决方法之一就是职责对话。在有一份职位说明书的前提下才能进行职责对话，职责对话主要包括以下三个步骤。

 步骤一：确认

首先要将职位说明书交给下属，约定在三到五天以后就其岗位职责各方面进行沟通和对话，让他先做好准备。约定日期到时，便进行短时间的对话，让其自己列举、介绍一下自己的岗位职责有哪些。

 步骤二：评估

让下属对自己的全部岗位职责进行评估，看以自己现在的能力能够履行多少项。虽然通常在进行招聘时也做过评估的工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其自己进行评估，才能更好地发现其职责与能力之间的缺口。

 步骤三：承诺

对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但同时刚入职的下属必须承诺一个可以具备履行这些工作的时限，不能长期由别人代替。有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少仍然不能完成的会比较少。

（三）绩效契约

1. “两张皮现象”

组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大，这包括：

 考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮”

 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”

 日常工作要求与工作目标“两张皮”

 绩效与评价“两张皮”

2.绩效是什么

绩效就是某个岗位上，某个任职者围绕组织目标的达成所作的产出，也就是说，绩效是与组织目标相关联的工作表现。它主要由以下三个方面构成：

 组织目标（组织要什么）

 职位特征（职位产出什么）

 关键绩效（最主要的是什么）

3.绩效沟通

对于下属的绩效，企业、上司要与之进行绩效沟通，这主要包括：

 事先沟通

 共同确认

其中，事先沟通是为之后签订绩效契约的重要一环。

4.绩效契约

要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，以在公司内部形成具有约束力的契约关系。绩效契约能够达到以下效果：

 精确指导

 明确角色与责任

 事先管理，使下属主动追求组织目标

5.如何签订绩效契约

绩效契约的签订有一些既定的方法：

 制定组织目标

 明确职责

 界定关键绩效

 锁定绩效

6.签订绩效契约面临的问题

签订绩效契约可能面临的问题有：

 客观环境变化（外界、人员）

 上司变来变去

 临时性工作过多

 契约不能反映工作要求

 没有确认的不做