行政管理如何使员工100％执行

行政管理如何使员工100％执行（上）

强化理论概述

1.什么叫做强化

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。

2.塑造行为的四种方式

强化理论简单地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的。

塑造行为可以通过以下四种方式进行强化：

 正强化

 负强化

 消退

 惩罚

四种强化方式

（一）正强化

1.定义

所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。方式主要有：

 奖励

 认可

 赞美

 提升

2.要点

正强化的要点有：

 强化物要恰当，是其想要的。

 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。

 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。

（二）负强化

1.定义

当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。

2.要点

负强化的要点是：

 事先必须确有不利的刺激存在。

 通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。

（三）消退

1.符合的情况

消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况：

 情况一

对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。

 情况二

对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。

2.组织衰退现象

企业中往往也是这样：前几年创业热情高涨，但随着时间的流失，慢慢便都懈怠了，优良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。

（四）惩罚

1.定义

惩罚就是用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

2.注意事项

管理者应注意，惩罚不仅仅是为了惩罚，而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发生。

强化理论的具体应用

1.员工做得好时

 应该予以正强化

促使好的行为重复出现。

 不应该消退

对好的行为视而不见，会使好的行为消失。

 不应该受到惩罚

受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。

2.员工做得不好时

 不应该予以正强化

如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。

 应该予以惩罚

虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有惩罚，而且要坚决，因为对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。

糟糕的员工是被经理塑造出来的（上）

糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题。

1.员工做了好事却受到惩罚

如果对于员工好的行为给予惩罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。

 比慢现象

组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，员工们比谁干得慢。这可能是因为：

① 虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚，结果，员工都有意识地延长工作时间，以避免增加自己的工作量。

② 顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉，但时间持续长的反而被视为勤奋，于是员工中渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。

 比少现象

组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于在这些组织里，如果能干，管理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就不会交给他多少工作，这样如果考核激励机制又不能配合好的话，能干的人多干也没有奖励，不被认可，反而变成了一种惩罚，员工自然积极性大减，为了逃避繁重的任务而故意少做事情。

 如何使员工100％执行（下）

糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）

 比傻现象

在一些组织中，员工故意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因为：

① 员工提出工作中的建议时，一些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这样谁献策谁就要多做工作，久而久之员工即使有了新建议，也不会轻易提出了。

② 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。

 比差现象

企业中往往有这种情况，一些员工表现优秀，但管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队中关系变得紧张，于是反而下拉优秀者的评分，并自认为是在保护这些下属。然而调查表明，因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，工作热情受到了严重挫伤，于是不再信任这种上司，并会因此降低自己的绩效标准。

 袖手旁观现象

一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持正确行为。这样做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。

2.员工做了坏事却没受到惩罚

对坏的行为不惩罚就是纵容，也等于是一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不良行为没有受到惩罚，而是在管理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的纵容中，这些不良行为便会逐渐养成习惯，不断地反复出现。

3.无功受禄

无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得很好，却受到了奖赏。而如果对于不好的行为予以奖励，不好的行为就会重复出现。

 会哭的孩子有奶吃现象

一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；对于那些工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。

 职责缺失现象

假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而如果某人刚任职时因业务不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都可以履行时，他便会期待八千甚至一万的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而不将后来的五项职责视为自己应当履行的，这样就会出现职责缺失现象。

 人情分现象

现在企业考核中，人情分现象十分严重，很多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突，所以往往采取人情分，就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激，反而会认为这个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。

4.对于好的行为视而不见

如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。例如对合理化建议置之不理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。而只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。当然，也不是说总需要去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的肯定，使之强化。