行政管理行为不等式—ABC分析法

行政管理行为不等式—ABC分析法（上）

执行漏斗——在上司和下属之间

1.上司对下属的期望

在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：

 达成工作目标

 自动自发

 没有任何借口

 超越领导期望

 追求效率

 责任

2.员工的想法

员工则常常存在以下想法：

 不清楚该做什么

 让做的都做了

 不清楚做到什么程度

 以为已经做好了

 已经尽力了，确实有困难

 凭什么让我做这么多

 上司有问题

3.执行漏斗

上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：

 不知道或误解

 力不从心

 有能力无动作

 员工认为自己正在按上司的指令做事

 做了没好处

 该做的都已经做了 

于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。

4.员工的状态分析

员工通常有以下四种状态：

 高能力高意愿

 低能力高意愿

 高能力低意愿

 低能力低意愿

高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。

ABC分析法

1.定义

ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。

 A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。

 B：行为，

指当事人的行为表现。

 C：后果，

事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。

2.思路

传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。

前因、后果对行为的影响（上）

1.影响作用比重

国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：

 培训

 制度

 规范

 个人技能

 通知、通告

 愿景描绘

 要求、重申

 职责

 指令、命令

 目标、计划

 谈心

 倡导

2.前因的滥用

对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。

3.对后果的关注

如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。

  行为不等式—ABC分析法（下）

前因、后果对行为的影响（下）

4.启示

许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。

前因面临的问题

虽然前因对行为的影响只占20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。

1.重经营轻管理

中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的决策，企业就会一下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。

2.个性化管理

个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下内容。

 移动靶现象

即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属很难领会领导意图及执行。

 运动式管理

也就是管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致命的弊端：

① 职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。

② 打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。

 情绪化管理

有些领导在工作中很情绪化，所以便会养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话。

3.缺乏沟通和管理

很多上司与下属之间沟通不足，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，并且没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。

前因的改进思路

1.做好管理的基本功

对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。

2.职业化

职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术，做到既有共性，又有个性。

3.法治为主，人治为辅

当前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。

 法治为主

企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的，需严格遵守，后者则是可以根据实际情况判定是否适用的，不合理的次核心性原则、制度甚至可以被修改。

 人治为辅

企业中也应存在很多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。