行政管理微观教化员工的智慧

行政管理微观教化员工的智慧（上）

不直接给答案

（一）不直接给答案的重要意义

平常在面临问题的时候，员工会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，所以只会将自己遇到的问题反映给上级。而大多数领导人就会很不耐烦地把自己的意见给下属，不过这种“解题”式的管理方法会让领导人感觉到很累。因为我们请员工的目的不是让他仅仅发现问题，而是请他一起来解决问题。

领导人如果习惯于属下一有问题来找就直接给方法、给答案，所带来的结果就是领导人能力越来越强，越来越能干，越来越累，属下越来越白痴，越来越无能。不直接提供答案，会引发下属作深层次的思考，锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的能力。

当我们停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。美国著名企业教练添•高威曾提出过，如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。

教练型领导的卓越之处在于，推动员工不仅仅是行为方法的改进与能力的提升，更会引发员工智慧的成长。我们管理得了员工的行为，却无法管理员工的智慧。教练型领导侧重于员工智慧的推动。正因为培养了一个又一个比自己优秀的下属，企业才能良性成长。

（二）不直接给答案的策略

1.“你说怎么办”

当下属希望从领导那里寻求答案或解决方案时，领导并不马上给出解决方案而是反问对方：“你说怎么办？”

2.“至少要三个以上解决方案”

等到属下想好了一个解决方案过来请示汇报时，领导人又讲了：“凡事至少有三个以上的解决方案，请多想几个方案后再来找我吧”

3.和下属交流解决方案

下属想出了三个以上的解决方案再次找到领导人时，领导人就会和属下交流自己的意见与看法，并把自己的解决方案告诉给属下。

4.“最终的决定还是要你自己去做”

这时领导虽然与自己的下属交流了解决方案，不过最后还会强调，最终的决定还是要你自己去做。因为教练型领导相信，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。

当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人“你说该怎么办？”。

及时引导

（一）设定目标

给员工布置一个目标。任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在制定目标的时候可以吸收下属来参与。对于层级越高的员工，他们的参与性要越强。

（二）注意观察并跟踪下属的绩效

能被接受且具有激励性的目标应当是富于挑战性的并有可能实现的目标。这些目标有一定的难度促使下属更加努力。作为领导，应该密切注意观察下属在实现工作目标过程中的工作效果。在跟踪观察下属的绩效过程中，就能够发现对于这样的工作目标，该员工是否可以胜任，在工作中是否得到充分发挥了自己的全力。领导者对下属的要求是要完成预定目标，由于不同的员工处于不同的发展阶段，个人能力也有所不同，在工作过程中可能产生偏差。领导者需要及时将自己的评价反馈给员工，如果不注意观察并跟踪下属的绩效，是谈不上反馈的。

（三）在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈

在对下属的绩效跟踪过程中，领导者要适时地给予反馈。检查工作情况的好坏和完成任务质量的优劣，必须要给予相应的反馈。反馈分为以下四种：

1.正面的反馈

正面的反馈也叫赞扬。领导者要重视反馈技巧的运用。正面的反馈对于下属来说非常关键。当一个下属做得很好的时候，只有及时给予正面的赞扬和认可，好的行为才有可能继续出现。因此，正面认知可以鼓励好的行为再出现。这跟夸奖小孩子讲礼貌，小孩变得更礼貌是同一个道理。

2.修正性的反馈

在承认员工做得好的地方，同时也指出不足。

修正性的反馈也就是“三明治的原则”：上面一块面包为优点，中间一块牛肉为缺点，下面一块面包为相信能够改正。例如员工迟到的时候，领导者就可以采用修正性的反馈代替批评。如是对员工说，你的考勤历来不错，怎么这周有3次迟到？是不是有什么事情呢？这样会使员工在意识到自己问题的同时，也感受到了家庭般的温暖，他下次就会注意不迟到。

3.负面的反馈

就是通常所说的批评。建议领导者尽量不要采用批评，而应该多用修正性的反馈。负面反馈就相当于从感情存款里提款，用的越多，总有一天会透支。

对下属批评的时候要很小心，最好不批评，或直接禁止批评。例如，某员工偶然一次迟到被领导发现，领导批评后，这名员工可能就会觉得领导在他出勤很好的时候从不注意，偶尔迟到一次就盯上了。员工心里慢慢产生反感情绪，对工作的积极性会有很大影响。

4.没有反馈

也就是不管下属做得好还是做得不好，作为领导者都不过问，任其发展。没有反馈是最糟糕的情形。做得好与不好，都没有任何评价，所以没有反馈比负面反馈更糟糕。因此，作为领导者，应该多注意一些针对下属的反馈技巧，要加强沟通。

 微观教化员工的智慧（下）

控制情绪

心理学研究统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功比例是多大呢？是70%。首先让我们来认识情商。

（一）情商的定义

情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。

（二）情商的重要性

人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。

情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。

所以作为领导者不要随意表现情绪或发脾气。有的领导者误认为作为主管发脾气是有性格的表现，或者通过发脾气来镇住员工。一旦心情不好的时候，就拿员工当出气筒，搞得员工人心惶惶，不知所措。一个成熟的管理者，心里很清楚，但喜、怒、哀、乐不会随便挂在脸上，即使有很大的压力或难受，都必须先学会自己承受。因为，作为领导者，我们是员工的主心骨，我们必须传递积极的情绪，控制消极的情绪，在困难时刻成为员工的强心剂，鼓舞员工的士气。如果主心骨一倒，团队的士气就会土崩瓦解。

不创造对立

（一）不在同级间创造对立

1.处理同级关系的“3Ｃ原则”

处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。

沟通（Ｃommunication）

同级领导之间相互通气可以带来很多好处，有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。

当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。

协调（Ｃoordination）

同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？

（1）会议协调

在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题地解决。

（2）确定企业内部的操作流程

把流程按照制度形式固定下来，严格按照流程执行。

（3）通过目标和计划来协调

企业都有自己的目标和长远规划。例如2008年某家企业开10家连锁店，这10家连锁店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。

（4）通过特定的部门来协调

当两个部门产生冲突，可以找一个中间的部门来协调。

（5）设定特别助理和秘书岗位

设定特别的助理和秘书岗位，在领导繁忙的时候，秘书和助手可以帮助协调。

合作（Ｃorporation）

合作可以产生1＋1＞2这样的效果。相对于组织而言，任何个人或部门都只是沧海一粟，但是把每个人或部门的力量合在一起，就很了不起了。

2.建立一种双赢的关系

在处理与同级之间关系的时候，要从大局利益出发，建立双赢关系。那么怎么样建立一种双赢的领导关系，这里面有几个要点：

要从品质着手

你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。

建立合作

最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法。

制定双赢协议

部门和部门之间只有口头承诺，还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。

3.处理同级间的冲突

在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等等，这些是冲突所产生的消极层面。如何解决这些冲突呢？

竞争

对于原则性的问题必须要坚持。如，当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。

合作

合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。当双方的观点都很重要的时候，谁也离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做的时候，就需要合作。

回避

有些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情。

迁就

迁就别人当然会受到欢迎，但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现，所以要分清楚在什么情况下可以采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。

折中

折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。

（二）不和下属创造对立

领导和下属之间既是一种互动的关系，也可以把它看做是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的实现上，方式方法要达成共识。

有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这种关系必须建立持久的信赖原则，这种信赖包含两层意义：

1.建立持久的信赖

要赢得下属的信任

赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则。

要信任下属

要想建立信任感，作为领导者必须向被下属表明：他已将他最重要的利益铭记在心。他的言行都以实现下属的这一利益为目标。一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。

2.吸引追随者

对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者，究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。

赋予梦想

好的领导者要懂得用远景去吸引人，你要帮员工确定梦想。一个有魅力的能够实现的梦想，是能够吸引员工跟随你一起去努力的。

正直性

从这个意义上来说，领导者无论在做任何事情的时候都要赢得下属对你的尊重。

公平性

一个领导者能不能公平待人，这一点很重要，你的直接下属有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。领导者喜欢的下属就给好的工作，领导者喜欢的下属会提前出国学习，领导者喜欢的下属就给更容易完成的任务。有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领导者对不同的层级是一种不公平的对待。

可靠性

领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会出现。领导者在必要的时候要担当下属的保护人。上级在检查的过程中发现了这样一些问题，如果领导者把所有的问题都担当下来，下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受过，他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属担当责任、担罪责的人更容易受到下属的拥戴。

（三）不在员工间创造对立

内部员工发生争执，在没有深思熟虑之前，你不可表明立场。即便你已经知道了谁对谁错。因为在双方还面红耳赤，谁也不让步时，你的公断不会达到预期的目的，只会使一方自尊心受到挫伤。他还认为你有意偏袒另一方。你最好的选择是，暂时的格置，待双方头脑冷静后，你再做公正的评价，效果将是事半功倍。