行政管理结果导向的狼性法则

行政管理结果导向的狼性法则（上）

一、危机意识

在企业当中有五条以结果为导向的基因，有一部分内容跟狼性有密切的关系。

2004年中国市场上出现一本书叫《狼图腾》，里面的故事情节深深地感动很多的读者。这几年很多人对狼这种动物做了大量研究，我也通过自己的研究发现狼性中有些是对中国企业的特点具有非常针对性的学习价值的，实际上人们对狼充满了一种误解。比如当我们听到狼这种动物的时候，会用“残忍”、“狡猾”等词语来描述它。再比如形容两个人在一起做坏事，会用“狼狈为奸”这个词语来形容。但是不管我们怎么形容狼的坏处，它都没有办法申辩，只有被人们误解。

其实狈这种动物根本就不存在，它是一种发育不完全的、残疾的狼，它的身体有缺陷，行走不便利，所以它们会爬在健康的狼身上，老天是很公平的，没有赋予狈良好的身体，却赋予了它比普通的狼更加智慧的头脑。人类看到它们在一起出没就称为“狼狈为奸”。

如果我正在跟学员讲课，在课上对即将下课开车离去的人们说“小心驾驶，开车注意安全”，或许学员们在下课的一秒钟之后就把我的话忘记了。就像上级跟下属小王说：“好好干，我这个位子两年之后就是你的。”下属表面上会客套地说：“谢谢经理的信任。”但是底下自己却在想“还不是骗我努力干活，鬼才相信呢！”

所以当一个人不相信，在内心产生怀疑的时候，他就不会好好做事情。如何提高人们的信任度，促使他具有做事的动力和信心呢？下面这个案例可以给我们一点找到有效办法的启示。

对比一下上面所说的情况，为什么同样是劝告小心开车的话，在不同的环境背景下却能带来巨大的效果差异？为什么开车的人的重视程度一下子提高了成千上万倍呢？就是因为他在此时此刻产生了强烈的危机感。组织当中的人之所以有执行力是来自于危机感的推动，而没有执行力是因为没有危机感。

狼就是一种极具危机感的动物，狼在绝大多数情况下的肚子处于饥饿状态，为了生存它时刻准备猎取食物。造物主给了它一副吃肉的牙口和胃，却没有给它很好的身体，因为在动物节界当中判定一个动物是否强大往往以体积来判断，狼的体重一般在三四十公斤左右。虽然狼是唯一种体积不够大的野性动物，但是一样会让绝大多数动物望而生畏，这源自于狼的独特特性。

狼是一种个体非常渺小的动物，但是它的团队战争力在动物界当中是第一名。因为长时间的饥饿促使狼形成了一种危机感，正是这种危机感引导它不断去获取食物。

组织和个体也是一样的道理，如果没有危机感，就缺乏做事的动力和信心。

【案例4】

 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”

——张瑞敏

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

——任正非

华为的强大已经有目共睹，华为连续五年被大学生评为大学毕业之后最想去的公司。在大学生的认识里，华为就是高薪的代名词，本科生的起薪是十万，第二年之后是十五万到二十万。

但是华为创始人任正非在2000年的时候写了一篇惊世骇俗的文章，叫《华为的冬天》，被很多人批评是哗众取宠，公司经营得一向很好，说这是无病呻吟的表现，但是他不这样认为。任正非的危机感绝对是发自内心的，他不断给自己的公司灌输这种危机意识，才能保证企业能够不断获得发展和壮大。公司内部的“床垫文化”就是在这种意识的影响下诞生的，员工都在加班加点地工作，虽然很辛苦，但是员工有强烈的成就感，这对员工和公司都是有好处的。评判一家公司的好坏有两个人是最客观的：第一是员工，第二是客户。

华为通过危机来培养公司的狼性文化，公司没有经历过挫折就不知道如何走向正确的道路，磨难是一笔财富。优秀的公司都是有危机感的公司，海尔也是如此，要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。

比尔盖茨说:“微软公司距离破产只有18个月的时间，任正非说距离公司破产只有12个月，如果我们稍微松懈，就会面临公司的倒闭。这些说法并非危言耸听，在激烈的市场竞争中，企业只有保持危机意识，才能在发展的道路上前行。

二、行动能力是淘汰出来的

每个人的行动能力不是与生俱来的，企业和管理者需要对员工的行动能力进行激励，采取一定的措施促使他们的行动力越来越强大。

将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这正是美国GE公司前总裁韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。“活力曲线”不仅仅只是一个简单的划分工具，其作用更体现在划分之后的严格区别对待：明星员工加薪加心加信；活力员工也会得到奖励，同时鼓励他们“上进、上进、再上进”；即将被淘汰的员工不会得到任何的奖励，遇到问题首先裁员的对象就是他们。

从“活力曲线”这个名字我们不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置，它被认为是保持GE活力的最重要根源。“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类。”韦尔奇就是这样在自传里表达他要把“活力曲线”进行到底的坚定决心。韦尔奇的逻辑是企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。

这就是韦尔奇的淘汰手法，但是公司不是为了淘汰而淘汰，对于GE来说，在淘汰人的过程当中依然是以人为本，依然尊重人性。

中国很多企业模仿淘汰制度，但是往往没有达到想要的效果，反而弄得公司内部人心不安，鸡飞狗跳。

GE的淘汰制度有几种情况分类：

第一种情况是员工的绩效没有达到一定的标准，公司首先找到员工的直线上级，因为在公司当中有一个观念，员工70%的能力都是从他的老板那里获得的，所以员工没有获得好的绩效首先是他的老板的责任。

人力资源部代表公司找到员工的老板干，跟他谈话，同时要给他进行考试测评，看一看他的管理方法、管理能力是不是达到一定的要求。经过公司的测评和考试会有两种结果，第一种结果是上级的管理方法和手段、领导力有问题，公司会给这位员工的老板进行培训，直到上级具备了带领下属的能力再重新上岗。因为员工的绩效不好是他的直线上司造成的。

第二种情况是员工上级的管理能力没问题，这时候人力资源部就会代表公司跟员工来谈话，明确他之所以达不到公司的绩效考核标准的原因，第一个原因是员工的能力确实欠缺；第二个原因是员工有能力，但是在观念、态度、个性上或者跟上级的关系不好造成了较差的绩效。人力资源部会代表公司和员工沟通，对员工进行必要的辅导和培训，如果仍然达不到公司的标准就要淘汰。

如果是态度的问题，或者是个性取向的问题，比如他本来做研发，可能他的个性更适合做销售或管公关，在这种情况下公司会提出建议让员工考虑到更合适的岗位上，然后在公司内部重新面试。

而且公司员工到了一定职务想要离开的时候，公司有专门合作的猎头公司，会主动帮助这样的员工联系猎头公司寻找更合适的职位，并且帮助员工承担费用。

所以淘汰制度是主旋律，但是要注意方式方法，如果人没有得到尊重、愿望没有得到满足的时候，公司处理不得当，会导致后面一连串的问题影响公司的运转和绩效，给公司带来消极的影响。

 结果导向的狼性法则（上）

事实证明他的做法是成功的，企业就是企业，如果不能把这几万人解雇，整条大船都要翻倒。所以绝大多数的公司经过连续两三个季度的亏损，公司的董事会首先会考虑换掉CEO，新上任的CEO和原来的CEO都会做的一件事情就是裁员，为什么要裁员呢？就是要告诉公司的每一个员工企业必须以挣钱为天职，如果企业不盈利，就必须把最差的人淘汰掉，执行能力、行动能力是淘汰出来的，一个公司没有正确的淘汰文化和机制，员工就没有危机感。

三、凡是已经决定了的，就是对的

我们总想着在决定做出之后是不是会后悔，有时候还要推翻原有的决定，但是在企业中，我们要坚定的一条理念应该是“凡是已经决定了的，就是对的”。

人类只有到了荒芜人烟的大自然当中才会发现生命是如此渺小，在那种环境下，哪怕是沿着一个错误的方向一直走，四百个人的心都在一起，总会找到出口，但是如果分裂开来力量就会变得小很多，只有少数人能够活着出来。

这个案例告诉我们一个原理：一个坏的指南针就跟一个组织错误的方向是一样的，很多公司没有完全实施战略的时候，根本就不知道它是对还是错，在实施过程当中谁能够去决定方向呢？一个公司比这种方向更重要的就是我们的团结，当定好一个决策之后，已经决定的就是对的。

四、人们不会做你希望的，只会做你检查的

IBM总裁郭士纳就说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”

很多优秀的公司有专门的检查部门，这些部门的人经常会扮演顾客，突然之间冒出来检查工作。你去问任何一个医学专家关于麦当劳的产品他都会告诉你几个原则：第一，最好不要吃，第二，如果要吃尽量少吃。我们都知道麦当劳的产品是垃圾食品，但是它的生意依然如此之好，充分说明了这家公司的优秀之处。

五、榜样的力量

身先方能率人,律己方能服人。作为一个管理者，下属不仅听你怎么说，更重要的是看你怎样去做，榜样的力量是无穷的。

所以做一个企业的领导人和经理人做好榜样，给下属和员工做好示范，才能对下属进行要求。